“三款新产品”与“一百万辆”同样重要

　　吴迎秋：刚才讲到了帮助经销商降低库存。这好像与今年的超越百万辆是个矛盾，一方面企业要完成更多的销量目标，另一方面又帮经销商减库存，这看似矛盾的关系如何调解?

　　周先鹏：这个一百万辆不是为了今年冲一百万，明年不不玩了。今年年初东风日产提出了“强基、聚力、从心越”，首先抓住了一个核心问题提出了总战略，看到了东风日产存在的信心问题。

　　把年底举行的会议高管论坛提到了年中来，就是要为长远发展找出问题、解决问题。比如说首先就是一个信心问题。我发现有人存在信心不足的问题，包括我也从经销商层面得到一些反映，所以我觉得需要跟大家有一些沟通。

　　通过高管论坛这种场合、这种形式的沟通，目前我认为是一种最佳的渠道。

　　吴迎秋：高管论坛多大范围?

　　周先鹏：全公司副部长以上。而且这次扩大到了所有的部长助理，也要求各个总部的中级科长也参加，大概190多人。我希望有更多的人能够了解我的意图和想法，能够凝聚大家最大的共识。

　　吴迎秋：听说在这次的高管论坛上，你对一些现象和部门批评很严厉。你觉得这批评起作用了吗?

　　周先鹏：我认为起到了一定作用。比如说研发中心，我从三大方面对他们提出要求：第一，对跨越百万营销等各个系统提出来依赖，你如何回应?第二，跨越百万辆目标还要做出哪些改善?第三，研发中心本系统以什么样的姿态来对待百万辆目标?

　　研发中心后来作报告指出，他们之前一直认为百万辆目标一直是站在我怎么帮营销的角度思考。我告诉他们，跨越百万辆目标不仅仅是营销部门的事，是整个东风日产、我们全价值链每一个环节、每一个人的事。研发中心最终认识到了问题，所以我认为是有效果的。人一旦认为是自己的事，才有可能完成得更主动。

　　吴迎秋：除了达成目标任务共识外，高管论坛还解决了哪些问题?

　　周先鹏：联动效应。一些高管在我面前曾经抱怨沟通一件事情很难。我说你们作为高管，掌握这么多资源，沟通问题都觉得很难，那作为基层的成员是不是更难?他们的体验会不会更糟?

　　至少在这次会议上大家达成共识后纷纷表态怎么样加强部门之间横向联动，只要双方都主动向前迈一步。流程是死的，可能我们有些流程不是那么科学，但是从态度上是可以对流程的效率和质量产生弥补的。态度的转变取得的成果是可以立竿见影的。流程我们需要一个过程改善，我们对课题要分出轻重缓急，排出优先顺序。

　　现在企业是两手抓。首先今年的一百万辆目标是第一手任务;同时我要抓强基的工作。强基的工作是一定不能放置的。

　　吴迎秋：跨越百万对于未来的东风日产来说，意味着什么?或者换句话说，如果今年跨越百万了，明年又回来了呢?

　　周先鹏：所以我说强基就是要确保今年站上100万辆的高台，而明年不会下来，只会是更好。这也是我前面说制造系统标准化加持续改善的原因。标准化保证我上了一个台阶不会下来。

　　吴迎秋：刚才讲到今年下半年的新楼兰，新蓝鸟和新逍客。新楼兰已经下线，接下来蓝鸟、逍客也马上亮相。这三款车对东风日产的意义是什么?或者说外界对今年东风日产是否完成目标可能都不看好，外界更关注的是周先鹏交了一张什么样的卷子，所以你有没有感到这种压力?这三款新车如果卖不好，对你有什么影响?

　　周先鹏：那当然影响很大。所以从年初我们就成立了若干小组，确保三款新车的成功上市。因为在半年的时间里面，我们三款新车密集上市在东风日产的历史上是没有的。确保三款新车成功上市对东风日产来说至关重要。

　　这不仅关乎我们今年的百万问题，三款车都是切入到主流市场的产品，关系到东风日产未来长远发展。对我们来说，三款新车的上市只能成功不能失败。

　　吴迎秋：在即将跨越这个百万辆的当口，你回头看，怎么来看过去的东风日产?往前看，你怎么来看未来的东风日产?

　　周先鹏：过去的东风日产，我认为在发展的绝大部分时间里应该说堪称优秀。从2003年合资，到2005年东风日产驶入了一个快速发展的过程。当然这个过程当中也有客观的因素，包括市场的因素，也有我们内部的这些因素。应该说在绝大部分时间里面东风日产是很优秀的。

　　以钓鱼岛事件为标志，虽然我们自己内部比较，从绝对量来说还是在增长，但是与过去的成长速度比，或者与竞争对手相比的话，我们还是出现了一些问题。

　　比如上半年我们是“超提一台我就奖你一万”，应该说这个力度极其大。但是当库存太高的时候就一定会还的。所以为什么今年我特别强调高质量，就是这个原因，绝对不能让今年站上去明年又掉下来，否则我宁愿不上。

　　吴迎秋：所以这叫高质量跨越，上去下不来。

　　周先鹏：对。这也是高质量的含义之一。一次标准化循环一定是上一个台阶，除非出现颠覆性的事件，那就说整个汽车行业的年度总销量数值彻底垮掉，那另当别论。简单来说，站上百万，就意味着东风日产一个新时代的开始。