细解东风日产“强基聚力”

　　吴迎秋：过去的东风日产发展很快，曾被称为东风日产速度。但最近一段时间我们也听到了另外一种说法，正是因为东风日产过去发展太快了，所以，比如说压库在当时可能这可能不是问题的问题，在今天可能暴露出来了。可能你也看到了这样的问题，比如从今年年初开始为经销商降低库存。对于过去的一些问题你是怎么看待的?

　　周先鹏：提出强基，说明我们在基础管理这一块曾经是滞后于发展速度的。随着形势的变化，其实所谓的体系竞争力也好、综合竞争力也好，一个不可忽略的问题就是你的管理水平一定要提升。我们需要看到一些过去的问题，要解决过去的问题。

　　比如说今年，我认为100万辆确实是必须要保证的，也是从库存、经销商的收益，包括我们团队的观念、意识问题综合考虑的。合适的目标是给经销商信心，如果定一个偏高的目标，怎么跳都够不着，经销商直接就躺倒不玩了，说得通俗一点，那这个渠道就根本不用去谈什么渠道的效率、渠道的质量。一批店如果不玩的话，在业界对你这个品牌的影响也是很大的。

　　吴迎秋：在强基层面我注意到您非常重视，甚至与百万辆放在了同样的高度。为什么如此看重强基，强基的目的是什么?

　　周先鹏：坚持两条腿走路，意味着今年东风日产喊出百万辆，更重要的是为了考虑东风日产长远的发展。而且我认为企业基础架构是未来面对挑战的基础，只有夯实了基础才能应对未来挑战。

　　当前汽车产能快速扩张，整个车市供过于求，将来这一现象更严重，这也会成为一种新常态。随之带来的产业价格战还在后面，就像家电一样，本身体量就是一个竞争力，首先倒下的肯定是弱小的。

　　100万辆的规模与99万辆性质是不一样的。竺延风董事长也向我们讲过，当企业跨越一百万辆时，从经销商到研发、制造、采购、营销，整个价值链的管理体系都会面临重塑重构，而不仅仅是完善的问题。那我们在实践这个百万目标的过程当中，也是要探索如何构筑一个面向未来，面向百万及以上的管理流程，这是方方面面的。

　　综合来说，强基对东风日产来说，这是基本功，这些基础性的工作要做。第二，强基其实就是体系能力，体系能力到底怎么打造，特别是面临现在这种新的市场竞争局面和市场的低速发展常态化，这是一个如何练就基本功的问题。

　　第三个就是刚才您已经讲到的实现一百万辆，其实对东风日产来说意味着未来价格战会全面展开，这种以价格战为竞争特点的背后就是规模小一定没有竞争力，所以必须要跨越百万。

　　吴迎秋：我注意到你一直在谈信心、态度，这对于当前的东风日产有哪些实质意义?

　　周先鹏：我为什么一直强调态度?只有观念转变了、态度端正了，你才有可能真正用心，用心不用心做同样一件事得到的收获是大不一样的。尤其作为一个高层来说，实际上你的作风也直接会影响决定了你这个团队的文化氛围。

　　在前几天的高管论坛上，我批评了一位空喊口号的领导。过去从风神时代开始，我们就一直有喊口号的这个传统。而且从风神时代我就是副总了，很多口号都是我领着喊的。我也非常享受喊口号时的这种热血沸腾、激动不已的这种心情。但是前提条件是，我喊的这个口号我相信。

　　现在是什么?嘴巴上说一套，心里想一套，行动上做一套，做完了又是一套。这就把这种口号异化成了一种彻头彻尾的形式主义，它是一种精神鸦片，起不到决定的作用，反而会损害团队的这种氛围。

　　我明明达不成，自己心里都不相信这个，我还要喊，领导说了一百万辆，完了我就跟着喊一百万辆。就像去年一样，到了最后我们觉得一百万都成问题的时候我们还在喊，“坚决完成110万”。自己心里都不相信的东西，你千万别去喊。这种行为会把过去本身很好的习惯逐步异化的，变成跟着领导瞎喊，喊完拉倒，就是哄领导开心。