身为一个企业的老总，注定要面对公众。

　　2014年年底，身为东风日产党委书记的周先鹏又多了一个头衔——东风日产乘用车公司副总经理，也正式走向了前台。半年来，外界对周先鹏其人以及东风日产的关注从来没有停过。他是一个什么样的人?他的行事风格如何?他会为东风日产带来什么样的变化……尽管期间也曾面对过媒体，但始终不愿多说，即便公开接受采访，更多的也是去强调企业、团队和产品。

　　7月6日，寰球汽车集团董事长吴迎秋与东风日产副总经理、党委书记周先鹏坐到了一起。我们注意到，东风日产上半年销量实现了预期目标;我们还注意到，东风日产正在跨越一个高质量的百万辆目标;我们还听到，在一次高管会上周先鹏的发言曾引发了强烈反响。

　　我们的采访就从这些开始。

　　“生活中我不爱麻烦别人，工作中我比较严厉”

　　吴迎秋：我查了很多资料，对于你的介绍网上只是蜻蜓点水。外界都很好奇周先鹏是一个什么样的人，他的性格、处事理念是什么样的。

　　周先鹏：就我个人来说，我网络上搜到的东西可能比较少。我基本的想法是一直不希望宣传自己，但是东风日产必须要宣传。说得通俗一点，就是企业要生存、要发展，需要借助媒介的传播。

　　我的人生价值观是能不给人添麻烦从来不添，比如我出差都是最简单的安排。

　　吴迎秋：刚才我们谈到了个人在生活中的性格展现，那么在工作上你的风格是什么?

　　周先鹏：谈到工作层面，我的要求确实很严厉，这也是我的习惯。因为很长时间都是在生产制造系统工作，我在十堰待了十六年，在东风日产待了十五年，换了很多岗位，做过团委书记、车间主任、质量科长、生产科长等等，一直到组装厂长，到生产部当部长，我对工作的严格要求可能大家感同身受。

　　比如今天工作再晚，我说明天早上五点钟开会，基本上我是最先到的，而且几乎很少有人迟到。记得当年我当厂长时，我是全厂108个干部当中最年轻的，当时每周四下午是厂内的生产会，我专门设立迟到席，迟到的人哪怕年龄比我长，也要坐到迟到席上。

　　吴迎秋：务实的性格和严格管理的思路是在长年的工作中塑造的，这应该是有了烙印。

　　周先鹏：对，所以生产制造系统比较适应我这种作风。来东风日产以后，也是比较适应我这种做法，但还需要彼此适应。

　　东风日产半年高管论坛会议刚刚开完，在会上也有人给我建议，过去大家听表扬比较多，我批评人可能重了一些。我也表明了我的态度：如果一个组织不能形成一种健康、积极向上的文化氛围，那么这个组织很难有作为。

　　所以他们给我提的建议，一方面我接受，另一方面我也跟大家说，大家必须要做出转变，不能只听表扬，从现在开始就要进行转变;甚至不能说批评一下跳起来，更不能老虎的屁股摸不得。

　　在会上我说得非常明确，如果不愿做出改变可以选择离开，这对组织、对个人都是一种最负责任的态度。但是如果选择留下，那我们就拧成一股绳，义无反顾地奔着目标而去。

　　当我们真的付出了所有的心血、智慧、努力以后，依然没有达成目标或者功亏一篑，当然这种风险也是存在的，至少第一我们问心无愧，第二所有的责任由我来承担，因为我是这个团队的负责人。但是如果从今天开始还得过且过、出工不出力的话，那我是要严肃追究责任的。

　　从一个党务工作者到企业“掌门人”：东风日产还有提升的空间

　　吴迎秋：谈到角色变化，你虽然是东风日产的一位老人，从生产领域、质量部门，到党务工作，已经在东风日产工作了15年，但现在变成这家企业的“掌门人”了，角色的变化使得你在工作思路上有哪些变化?

　　周先鹏：作为书记来说，主要工作是怎样做好思想政治工作，其实我认为思想政治工作不只是党政工作的事情，更是行政领导的事情。在国外也是一样，只不过名称不一样。比如东风日产花都工厂刚建设时，工厂七百多员工全是农民工，我当时兼花都工厂厂长，我从来没有使用农民工这个概念，因为你要依靠员工就要尊重员工，必须要身体力行，从领导开始做起。

　　当时日产(NPW)生产方式，与外界熟知的丰田生产方式一样，有着日系工业生产的精神。例如，我要求当时所有的领导首先成为业务教练，包括当时一些副厂长，我要求他们没学好之前不准到现场乱发表意见，因为你到现场发表意见肯定会误导别人。必须自己学成了，有了当教练的资格后，才能够到现场去对大家做出一个正确的评价，这种评价才有一个正面引导的效应。

　　吴迎秋：这是日产生产方式的精髓，那么这种先进的生产理念如何自上向下传承?

　　周先鹏：我的要求是凡是到日产学习的人，回来以后把学习的心得、思考首先向我做一次汇报，我一般会安排1~2个小时单独做这种沟通。沟通完了以后，会要求他在什么范围去分享，但是分享不完全是按照他的意思，要把我的想法添加进去。

　　比如需要经营层接受什么新的观念、需要其他中层干部、或者现场监督者接受什么理念……侧重点是不一样的。通过一系列讲演把一个人去学习的精髓尽可能地扩大化。这种转型我看重的不仅仅是业务知识层面，意识层面更重要。

　　比如竺延风董事长到东风日产调研，他举了一个很小的例子，在当时现场并没有说，而是在5月9日东风集团会议上讲出了这个细节。他在东风日产厂区看到，生产班子管理安全指标一栏，发现班长当天中午把当天上午一栏勾上了，评价也写完了。他说这是正常的，如果5月9号上午已经把5月9号全体的评价做完了，这就成形式主义了。

　　吴迎秋：这些不经意间的细节可能正是体系力的一种支撑。

　　周先鹏：确实是这样，竺延风董事长在会议期间向我讲，他在一汽做总经理时，下属合资公司中日双方工龄将近20年的两位班长曾经比赛锁一百个螺母。中方班长比对方快了两分多钟，但结果是日方班长一百个螺母100%合格，中方班长合格率只有70%。

　　两位班长到医院做检查，日本班长手腕很健康，我们中方班长却患有腱鞘炎。这说明锁螺母时我们工人站位、姿势都不够科学。我们常说以人为本、从关心员工出发，到底体现在哪里?竺延风董事长在现场讲了这个例子以后，我感触颇深。

　　我一直认为我们在基本训练这一块在业界绝对是顶尖的。每个车间、每个工程都有基本训练厂，招来的新员工比如以总装为例，在打螺栓这个基本动作新员工一直要训练到持枪要什么角度、打到什么水平，要求8公斤，停下来就是8公斤。但是竺延风董事长分享的故事使我们又看到了差距。

　　吴迎秋：通过这件事情后，在强化生产细节上东风日产进行了哪些细化?

　　周先鹏：我们制定了“作业教导三阶段法”，道理很简单，就是在基本训练中做到“说给你听、做给你看，再让你自己试试看”。让员工清楚每一道工序，清楚每道工序的作业重点是什么。员工与教练在一起边说边做，做得不对马上纠正。用秒表来测试完成时间和效果，直到合格。

　　另外，员工上岗后我们还有一个“作业教导观察五步法”，就是班长要观察新员工在线上的工作效果，在静态的训练厂能做到的，必须在规定的时间之内保证质量，达到要求以后才能上线。

　　我们之前认为这已经很细化了，但像刚才说的我们只看他是否在规定的时间、节拍内保证了品质，但是对他的身体却没有进行更多的顾忌，这就是我们继续细化的地方。现在东风日产对每一名员工都会进行职业健康检查，逐步将员工职业健康加入到我们生产细化的体系中。

　　所以现在我一直强调，别自以为我们已经做得很好了，其实我们还有改善的空间。我们是央企，是要打造一个高端的组织，视员工如我们最宝贵的精神财富。我们是不是真的把它落实到每一个细节当中，是不是真的做到了完美?

　　讲了这么多，其实过去的工作经历，造就了我今天一些思维方式、工作方法和工作风格、另外，就像竺延风董事长讲到的两个班长的故事，对东风日产来说过去大家都认为做得很好，但是从现实来看东风日产还是有不断提升的空间，这也是我下一步工作的方向。而在过去几十年的生产、销售工作中学到的一些方法，也是未来开展工作的抓手和切入点。

　　统一思想下的“标准化+持续改善”管理体系

　　吴迎秋：对于企业高层的管理，有没有一些自己特殊的思路或经验?

　　周先鹏：我的想法是一个团队能不能好首先是看核心层。高管层面需要两级管理，同时也要依靠层层带动、层层传递。

　　如果核心层市场意识不到位，没有一个正确的态度、坚定的信心，负面传染性也很强。我负责安全生产时也说过，安全事故也是有传染性的。无论是正面还是负面情绪，传染性很容易叠加，叠加以后释放出来的无论是正能量还是负能量，都远远超出我们的预期，真的会形成一种一加一大于二的效能。

　　我一直主张不能用同样的口径管理：对员工我们以正面激励，提升事情为主;但是对核心层我们应该以问题意识为主。有问题实际上是发展过程当中一个很正常的过程，最怕你对问题麻木不仁、视而不见。有问题我们能够正视问题，从现实出发去形成一种解决问题、发现问题的机制，解决问题的过程就是我们接近目标的过程。

　　吴迎秋：企业管理有时候寻找问题是基础，解决问题才是根本。在解决问题上运用何种方法非常重要，您在管理企业中解决问题的途径或者方法是什么?

　　周先鹏：在工作中我给人的印象是比较严厉的，但不代表独断。我希望在企业中培养一种良好的责任意识氛围。就是相互找出问题、解决问题，彼此抱着一种感激的心态。并不是说我给你找出问题就说明你做得不好，而是说你可以做得更好。

　　这个观点大家一定要树立起来，只有坚持这种持续改善的态度、有这种作风，而且有相应的工具去运营，企业就能够持续地提升。饭都是一口一口吃的，任何从来不可能一口变成个胖子。

　　吴迎秋：能不能对管理模式进行详细阐述?

　　周先鹏：如果提炼的话就是“标准化加持续改善”。我在东风南方时，随调了一名主管IE(工业工程)的科长过去，让他先管标杆店，其实东风日产的标杆店也是日产全球的标杆店之一，更是东风南方的标杆店。我要求他们把标杆店做一个解剖，派他们一个小组在那里。大概是两个多月以后，他们形成一个报告，把现场的IE改善方法进行了标准化加持续改善。

　　所谓标准化，实际上就是把已经形成的好的东西固化，固化下来才可以传承，才可以把个人的优点变成集体的智慧，这是一笔财富的传承。

　　所谓持续改善就是首先标准固化，在这一基础上进行改善，这种PDCA(PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，运用于持续改善产品质量的过程)式的循环，才能保证标准转一圈企业就能提高一部分，假以时日，企业的水平就不至于说领导重视就上去了，不重视立马就垮下去了。所以标准化加持续改善是企业发展的两个轮子，缺一不可。

　　吴迎秋：我注意到你将标准化与持续改善进行了拆分，这是两个环节，那么如何处理“固化”与“改善”两者在运作中的关系?

　　周先鹏：如何处理好两者的关系，与企业能否健康地走下去有重大的关系。所以当时我请他们把标杆店做一个解剖。

　　两个多月后他们形成一个报告，列举了很多例子，例如过去经销商只是销售现场，但现在是营销端，是跟顾客打交道的第一战场。标准化能否在与顾客打交道的层面来运营?特别是它又分成两块，比如经销商内部是后台，直接跟客户打交道是前台。在这里面能不能找到更大的生存空间?

　　第二天中层的结论是可以有很大的改善空间，我说准备开始做。通过这种反复讨论、实地考察等形式达成高层意见统一，最终推动好的体系运转。我知道要做任何一件事情，首先在高层先统一、在干部当中要统一，做不到这个统一你做什么都没用。所以在每次会上做讲解、反复讨论。

　　吴迎秋：这种思想统一的会看似务虚，其实非常重要。

　　周先鹏：对，实际上务虚的扩展不可或缺，而且要做扎实。表面上看，我每次讲话大家都很赞同，真正去推动事情时却往往不如预期，这中间转型的痛苦和困难一定要充分估计并找到解决办法。

　　例如标杆店提升这件事，原计划希望从2008年推动，但准备落实时却发现很多经销商不理解，认为IE小组是鸡蛋里挑骨头，误解他们做得不好。所以我在当时决定思想统一问题需要继续做。又花了一年的时间，我说如果不能解决观念问题，这件事情做下去的结果第一是达不到效果，第二会带来更多的负面。

　　所以我向IE小组强调从案例入手，从实际行动中帮助他们，让经销商标杆店切身感受到是在帮助他们成长，而不是在挑毛病、找缺点，从而逐渐促使改革中旧有观念的转变。

　　吴迎秋：这是一种信息反复回馈、找出问题解决问题的过程，在这一过程中我们拿出了哪些办法扭转经销商的观念?

　　周先鹏：一方面要做好宣传，标杆店一定是做得最好的店，是企业销售层面的标杆，要让他认识到IE小组的做法希望将标杆店变得更好，将标杆提升到更高的位置，确保标杆店成为一面旗帜，这需要我们大力宣传这一理念。

　　另一方面是用成果来激励大家，通过问题导向，让大家明确成果的方向。我让IE小组去了解标杆店总经理最关心什么，当时他们从洗车这个角度做了一个案例，由于当时专业店洗车面积有限，很多客户希望免费洗车，这就需要配置很多人力、物力。

　　不要小看洗车，在洗车的过程当中，比如是先从前面开始喷水，还是从后面这都有学问。

　　有的人是杂乱无章，用时不一样，用的水、布等资源也不一样。洗出来的结果也不一样。

　　针对这一问题他们制定了一套方案，比如喷水枪挂到什么地方，让你拿起来可以直接用;洗车先洗哪儿后洗哪儿等，把所有的流程标准化，这样测算下来洗一台车就是三分钟。通过这样的标准化建设，洗车员工也可以测算我今天洗了多少台车、花了多少时间。同样主管也可以对这一成本进行核算，标准化程序摆在那里，直接能看出谁在磨洋工。

　　这一案例成功后我邀请标杆店的主管发表经验。这些经验会让基层领导对成本效益、效率有一个自我认知的提升。在进行经验发表后，这家标杆店的主管回去后开始主动思考标准化程序的改良：在洗车环节精确到一辆车用几块干抹布、几块抹布、达到精确效果。

　　像这种案例发表会我都会参加。通过这种案例的实行，去持续地影响改变大家的这种理念，之后我要求从他们主管开始，企业高层的考核由我担任，考核官集中培训以后对这个问题认识深化以后人人过关。领导一样受训，一样要参加这种考核。

　　细解东风日产“强基聚力”

　　吴迎秋：过去的东风日产发展很快，曾被称为东风日产速度。但最近一段时间我们也听到了另外一种说法，正是因为东风日产过去发展太快了，所以，比如说压库在当时可能这可能不是问题的问题，在今天可能暴露出来了。可能你也看到了这样的问题，比如从今年年初开始为经销商降低库存。对于过去的一些问题你是怎么看待的?

　　周先鹏：提出强基，说明我们在基础管理这一块曾经是滞后于发展速度的。随着形势的变化，其实所谓的体系竞争力也好、综合竞争力也好，一个不可忽略的问题就是你的管理水平一定要提升。我们需要看到一些过去的问题，要解决过去的问题。

　　比如说今年，我认为100万辆确实是必须要保证的，也是从库存、经销商的收益，包括我们团队的观念、意识问题综合考虑的。合适的目标是给经销商信心，如果定一个偏高的目标，怎么跳都够不着，经销商直接就躺倒不玩了，说得通俗一点，那这个渠道就根本不用去谈什么渠道的效率、渠道的质量。一批店如果不玩的话，在业界对你这个品牌的影响也是很大的。

　　吴迎秋：在强基层面我注意到您非常重视，甚至与百万辆放在了同样的高度。为什么如此看重强基，强基的目的是什么?

　　周先鹏：坚持两条腿走路，意味着今年东风日产喊出百万辆，更重要的是为了考虑东风日产长远的发展。而且我认为企业基础架构是未来面对挑战的基础，只有夯实了基础才能应对未来挑战。

　　当前汽车产能快速扩张，整个车市供过于求，将来这一现象更严重，这也会成为一种新常态。随之带来的产业价格战还在后面，就像家电一样，本身体量就是一个竞争力，首先倒下的肯定是弱小的。

　　100万辆的规模与99万辆性质是不一样的。竺延风董事长也向我们讲过，当企业跨越一百万辆时，从经销商到研发、制造、采购、营销，整个价值链的管理体系都会面临重塑重构，而不仅仅是完善的问题。那我们在实践这个百万目标的过程当中，也是要探索如何构筑一个面向未来，面向百万及以上的管理流程，这是方方面面的。

　　综合来说，强基对东风日产来说，这是基本功，这些基础性的工作要做。第二，强基其实就是体系能力，体系能力到底怎么打造，特别是面临现在这种新的市场竞争局面和市场的低速发展常态化，这是一个如何练就基本功的问题。

　　第三个就是刚才您已经讲到的实现一百万辆，其实对东风日产来说意味着未来价格战会全面展开，这种以价格战为竞争特点的背后就是规模小一定没有竞争力，所以必须要跨越百万。

　　吴迎秋：我注意到你一直在谈信心、态度，这对于当前的东风日产有哪些实质意义?

　　周先鹏：我为什么一直强调态度?只有观念转变了、态度端正了，你才有可能真正用心，用心不用心做同样一件事得到的收获是大不一样的。尤其作为一个高层来说，实际上你的作风也直接会影响决定了你这个团队的文化氛围。

　　在前几天的高管论坛上，我批评了一位空喊口号的领导。过去从风神时代开始，我们就一直有喊口号的这个传统。而且从风神时代我就是副总了，很多口号都是我领着喊的。我也非常享受喊口号时的这种热血沸腾、激动不已的这种心情。但是前提条件是，我喊的这个口号我相信。

　　现在是什么?嘴巴上说一套，心里想一套，行动上做一套，做完了又是一套。这就把这种口号异化成了一种彻头彻尾的形式主义，它是一种精神鸦片，起不到决定的作用，反而会损害团队的这种氛围。

　　我明明达不成，自己心里都不相信这个，我还要喊，领导说了一百万辆，完了我就跟着喊一百万辆。就像去年一样，到了最后我们觉得一百万都成问题的时候我们还在喊，“坚决完成110万”。自己心里都不相信的东西，你千万别去喊。这种行为会把过去本身很好的习惯逐步异化的，变成跟着领导瞎喊，喊完拉倒，就是哄领导开心。

　　高质量跨越百万辆的核心：不搞压库战略

　　吴迎秋：我们看到今年东风日产上半年完成了45万辆销售业绩，也看到了东风日产提出的高质量地跨越百万辆。在今年整个车市不好的背景来看，各个企业都没有信心，而恰恰在这个时候东风日产提出来跨越百万辆，可能大家关心的问题是东风日产是不是为了跨越百万辆的数字而跨越?如何去解读“高质量跨越百万辆”的含义?

　　周先鹏：“高质量跨越百万”，从狭义来看，是指批售和零售都要过百万，另外就是库存，一定要递减，要控制在一个合理的水平。我们不能为了百万辆去压库，压库迟早要还的。

　　从广义来说，包含对企业自身收益水平的负责，对我们合作伙伴包括上下游供应商、经销商的负责。所以我们今年也承诺，要致力于经销商收益的改善。

　　第三个方面，高质量体现在东风日产不是为了百万辆而百万辆，而是为了企业更长远的发展，为了后续健康可持续的发展奠定一个坚实的基础。所以坚决不允许采用饮鸩止渴的方法，目的一定是基于东风日产未来的发展。

　　吴迎秋：在我的印象中东风日产喊出跨越百万辆的口号已经不是第一次了，这次突破百万辆有什么不同?

　　周先鹏：东风日产今年已经是第四年喊出跨越百万辆的口号了。前面三年百万辆都与我们擦肩而过，当然有客观与主观的原因。但是我们必须承认，三年的擦肩而过对东风日产团队来说是对信心的伤害，对我们企业全价值链的合作伙伴信心也是伤害。

　　所以我们今年要跨百万辆，第一个原因对内要提升士气，对合作伙伴来说要提升大家对东风日产的信心，信心比黄金还金贵。如果说自己团队、合作伙伴都对东风日产没有信心了，你想想，整个企业怎么能有动力?这关乎未来东风日产的发展。所以我们必须要过百万。

　　吴迎秋：这句话似乎只回答了为什么在今年选择突破百万辆，答案是为了东风日产和合作伙伴信心。那么今年有什么办法，或者东风日产的信心来自哪里?

　　周先鹏：从时间上来说今年已经过半。事实证明，我们上半年提车辆大概是47.4万辆。从零售来说我们上半年是45万辆，下半年的目标是55万辆，上半年45万辆我们已经跨过了，而且是在没有新车的状况下。

　　今年的市场变化应该说超出了我们年初预期，在艰难的大环境下，我们已经拿出了一份成绩单。这为我们今年跨越百万辆奠定了一个坚实的基础，上半年给了我们底气。

　　第二个信心来源是我们有新的产品出现。下半年东风日产有三款新车型：新楼兰，新蓝鸟，新逍客，而且这三款车都是切入主要市场的产品。它能给我们下半年带来增量。从新楼兰下线开始，包括媒体试乘试驾，反响还是很热烈的，或者说都是超出我们预期的。

　　第三个信心来源于我们的销售渠道。销售渠道的信心很重要，我们根据今年的情况把全年划分了几个阶段。第一个阶段是第一季度我们降库存。主机厂与经销商手拉手行动，帮助经销商根据库存结构、区域市场状况，量身定作促销方案，最大化地降低库存。应该说一季度结束时，我们经销商信心非常高涨。

　　进入4月份后，特别是部分合资企业出现降价潮开始，应该说经销商的信心受到了一些挫折。但是通过我们整个二季度平稳地运行，大家取得的这份成绩单表明企业稳住了经销商的信心。所以我说信心比黄金还金贵。去年以前我们是以提车为导向，今年是以交车为导向。交车为导向从源头上减轻了经销商精神层面的负担，让经销商能够跟着企业的节拍走。

　　第四个层面就是团队。我把年底举行的高管论坛提到7月3日，就是为了把现在的问题讲透。有问题并不可怕，麻木不仁、视而不见最可怕。看到问题是解决问题的第一步。所以我说这次高管论坛，要从问题出发、从现实出发，以问题为导向，有一个实施改善问题的机制的话，这个机制很健康很顺利运转那是不怕的。所以我对今年这个一百万抱有必胜的信心。我也要求从高管开始要建立这种信心，而且要去层层传递。

　　吴迎秋：在这一过程中，您曾经说过这样一句话：“快是一种质量，慢是一种智慧。”为何会在上半年对外释放出这样一种信号?它的源起是什么?

　　周先鹏：2月份，东风系中有家兄弟企业的销量超过我们，从提车角度看，兄弟企业比我们高出6000多辆。我知道业界对我们有疑问，所以向媒体表明了一下态度，东风日产过去战略上坚持领先没动摇，但是从战术上来看，快是一种质量也好、一种速度也好，慢也是一种智慧。最重要最核心的是企业要保持定力。2月份销量走低是有有春节因素等很多市场原因，如果真要做出一个好看的业绩，提一部分车是可以做到的，但对企业没有任何好处，所以我强调不要这么做。

　　我们要给经销商信心，就要把年初定下的策略实施到底，差一点就差一点。另一方面，他超过我们对我们来说是好事，说明兄弟企业在过去几年快速成长的进步基础之上有一个更好的成长，它可以为集团做出更大的贡献，从东风这个角度来说这是好事，从我们来说它也是好事。我们的危机感更重，过去东风日产一直是绝对的老大，没有任何企业与我们比肩。像兄弟企业单月超过我们，可以让企业更加警醒。

　　吴迎秋：从你刚才的介绍中可以得出这样的结论，面对行业整个市场下行压力增大的情况下，东风日产在上半年交出了满意的答卷，一是因为看准了问题，保持了定力;二是及时有效地采取了针对性措施。那下半年你还有什么牌可打?

　　周先鹏：下半年从产品的角度来说是很重要的方面。你没有武器怎么杀敌人?下半年我们有三款产品陆续上市。现在要做的就是确保三款新车成功上市，避免叫好不叫座。需要这三个产品盘活全局，新车带动老车，把下半年50%的份额完成。

　　“三款新产品”与“一百万辆”同样重要

　　吴迎秋：刚才讲到了帮助经销商降低库存。这好像与今年的超越百万辆是个矛盾，一方面企业要完成更多的销量目标，另一方面又帮经销商减库存，这看似矛盾的关系如何调解?

　　周先鹏：这个一百万辆不是为了今年冲一百万，明年不不玩了。今年年初东风日产提出了“强基、聚力、从心越”，首先抓住了一个核心问题提出了总战略，看到了东风日产存在的信心问题。

　　把年底举行的会议高管论坛提到了年中来，就是要为长远发展找出问题、解决问题。比如说首先就是一个信心问题。我发现有人存在信心不足的问题，包括我也从经销商层面得到一些反映，所以我觉得需要跟大家有一些沟通。

　　通过高管论坛这种场合、这种形式的沟通，目前我认为是一种最佳的渠道。

　　吴迎秋：高管论坛多大范围?

　　周先鹏：全公司副部长以上。而且这次扩大到了所有的部长助理，也要求各个总部的中级科长也参加，大概190多人。我希望有更多的人能够了解我的意图和想法，能够凝聚大家最大的共识。

　　吴迎秋：听说在这次的高管论坛上，你对一些现象和部门批评很严厉。你觉得这批评起作用了吗?

　　周先鹏：我认为起到了一定作用。比如说研发中心，我从三大方面对他们提出要求：第一，对跨越百万营销等各个系统提出来依赖，你如何回应?第二，跨越百万辆目标还要做出哪些改善?第三，研发中心本系统以什么样的姿态来对待百万辆目标?

　　研发中心后来作报告指出，他们之前一直认为百万辆目标一直是站在我怎么帮营销的角度思考。我告诉他们，跨越百万辆目标不仅仅是营销部门的事，是整个东风日产、我们全价值链每一个环节、每一个人的事。研发中心最终认识到了问题，所以我认为是有效果的。人一旦认为是自己的事，才有可能完成得更主动。

　　吴迎秋：除了达成目标任务共识外，高管论坛还解决了哪些问题?

　　周先鹏：联动效应。一些高管在我面前曾经抱怨沟通一件事情很难。我说你们作为高管，掌握这么多资源，沟通问题都觉得很难，那作为基层的成员是不是更难?他们的体验会不会更糟?

　　至少在这次会议上大家达成共识后纷纷表态怎么样加强部门之间横向联动，只要双方都主动向前迈一步。流程是死的，可能我们有些流程不是那么科学，但是从态度上是可以对流程的效率和质量产生弥补的。态度的转变取得的成果是可以立竿见影的。流程我们需要一个过程改善，我们对课题要分出轻重缓急，排出优先顺序。

　　现在企业是两手抓。首先今年的一百万辆目标是第一手任务;同时我要抓强基的工作。强基的工作是一定不能放置的。

　　吴迎秋：跨越百万对于未来的东风日产来说，意味着什么?或者换句话说，如果今年跨越百万了，明年又回来了呢?

　　周先鹏：所以我说强基就是要确保今年站上100万辆的高台，而明年不会下来，只会是更好。这也是我前面说制造系统标准化加持续改善的原因。标准化保证我上了一个台阶不会下来。

　　吴迎秋：刚才讲到今年下半年的新楼兰，新蓝鸟和新逍客。新楼兰已经下线，接下来蓝鸟、逍客也马上亮相。这三款车对东风日产的意义是什么?或者说外界对今年东风日产是否完成目标可能都不看好，外界更关注的是周先鹏交了一张什么样的卷子，所以你有没有感到这种压力?这三款新车如果卖不好，对你有什么影响?

　　周先鹏：那当然影响很大。所以从年初我们就成立了若干小组，确保三款新车的成功上市。因为在半年的时间里面，我们三款新车密集上市在东风日产的历史上是没有的。确保三款新车成功上市对东风日产来说至关重要。

　　这不仅关乎我们今年的百万问题，三款车都是切入到主流市场的产品，关系到东风日产未来长远发展。对我们来说，三款新车的上市只能成功不能失败。

　　吴迎秋：在即将跨越这个百万辆的当口，你回头看，怎么来看过去的东风日产?往前看，你怎么来看未来的东风日产?

　　周先鹏：过去的东风日产，我认为在发展的绝大部分时间里应该说堪称优秀。从2003年合资，到2005年东风日产驶入了一个快速发展的过程。当然这个过程当中也有客观的因素，包括市场的因素，也有我们内部的这些因素。应该说在绝大部分时间里面东风日产是很优秀的。

　　以钓鱼岛事件为标志，虽然我们自己内部比较，从绝对量来说还是在增长，但是与过去的成长速度比，或者与竞争对手相比的话，我们还是出现了一些问题。

　　比如上半年我们是“超提一台我就奖你一万”，应该说这个力度极其大。但是当库存太高的时候就一定会还的。所以为什么今年我特别强调高质量，就是这个原因，绝对不能让今年站上去明年又掉下来，否则我宁愿不上。

　　吴迎秋：所以这叫高质量跨越，上去下不来。

　　周先鹏：对。这也是高质量的含义之一。一次标准化循环一定是上一个台阶，除非出现颠覆性的事件，那就说整个汽车行业的年度总销量数值彻底垮掉，那另当别论。简单来说，站上百万，就意味着东风日产一个新时代的开始。