统一思想下的“标准化+持续改善”管理体系

　　吴迎秋：对于企业高层的管理，有没有一些自己特殊的思路或经验?

　　周先鹏：我的想法是一个团队能不能好首先是看核心层。高管层面需要两级管理，同时也要依靠层层带动、层层传递。

　　如果核心层市场意识不到位，没有一个正确的态度、坚定的信心，负面传染性也很强。我负责安全生产时也说过，安全事故也是有传染性的。无论是正面还是负面情绪，传染性很容易叠加，叠加以后释放出来的无论是正能量还是负能量，都远远超出我们的预期，真的会形成一种一加一大于二的效能。

　　我一直主张不能用同样的口径管理：对员工我们以正面激励，提升事情为主;但是对核心层我们应该以问题意识为主。有问题实际上是发展过程当中一个很正常的过程，最怕你对问题麻木不仁、视而不见。有问题我们能够正视问题，从现实出发去形成一种解决问题、发现问题的机制，解决问题的过程就是我们接近目标的过程。

　　吴迎秋：企业管理有时候寻找问题是基础，解决问题才是根本。在解决问题上运用何种方法非常重要，您在管理企业中解决问题的途径或者方法是什么?

　　周先鹏：在工作中我给人的印象是比较严厉的，但不代表独断。我希望在企业中培养一种良好的责任意识氛围。就是相互找出问题、解决问题，彼此抱着一种感激的心态。并不是说我给你找出问题就说明你做得不好，而是说你可以做得更好。

　　这个观点大家一定要树立起来，只有坚持这种持续改善的态度、有这种作风，而且有相应的工具去运营，企业就能够持续地提升。饭都是一口一口吃的，任何从来不可能一口变成个胖子。

　　吴迎秋：能不能对管理模式进行详细阐述?

　　周先鹏：如果提炼的话就是“标准化加持续改善”。我在东风南方时，随调了一名主管IE(工业工程)的科长过去，让他先管标杆店，其实东风日产的标杆店也是日产全球的标杆店之一，更是东风南方的标杆店。我要求他们把标杆店做一个解剖，派他们一个小组在那里。大概是两个多月以后，他们形成一个报告，把现场的IE改善方法进行了标准化加持续改善。

　　所谓标准化，实际上就是把已经形成的好的东西固化，固化下来才可以传承，才可以把个人的优点变成集体的智慧，这是一笔财富的传承。

　　所谓持续改善就是首先标准固化，在这一基础上进行改善，这种PDCA(PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，运用于持续改善产品质量的过程)式的循环，才能保证标准转一圈企业就能提高一部分，假以时日，企业的水平就不至于说领导重视就上去了，不重视立马就垮下去了。所以标准化加持续改善是企业发展的两个轮子，缺一不可。

　　吴迎秋：我注意到你将标准化与持续改善进行了拆分，这是两个环节，那么如何处理“固化”与“改善”两者在运作中的关系?

　　周先鹏：如何处理好两者的关系，与企业能否健康地走下去有重大的关系。所以当时我请他们把标杆店做一个解剖。

　　两个多月后他们形成一个报告，列举了很多例子，例如过去经销商只是销售现场，但现在是营销端，是跟顾客打交道的第一战场。标准化能否在与顾客打交道的层面来运营?特别是它又分成两块，比如经销商内部是后台，直接跟客户打交道是前台。在这里面能不能找到更大的生存空间?

　　第二天中层的结论是可以有很大的改善空间，我说准备开始做。通过这种反复讨论、实地考察等形式达成高层意见统一，最终推动好的体系运转。我知道要做任何一件事情，首先在高层先统一、在干部当中要统一，做不到这个统一你做什么都没用。所以在每次会上做讲解、反复讨论。

　　吴迎秋：这种思想统一的会看似务虚，其实非常重要。

　　周先鹏：对，实际上务虚的扩展不可或缺，而且要做扎实。表面上看，我每次讲话大家都很赞同，真正去推动事情时却往往不如预期，这中间转型的痛苦和困难一定要充分估计并找到解决办法。

　　例如标杆店提升这件事，原计划希望从2008年推动，但准备落实时却发现很多经销商不理解，认为IE小组是鸡蛋里挑骨头，误解他们做得不好。所以我在当时决定思想统一问题需要继续做。又花了一年的时间，我说如果不能解决观念问题，这件事情做下去的结果第一是达不到效果，第二会带来更多的负面。

　　所以我向IE小组强调从案例入手，从实际行动中帮助他们，让经销商标杆店切身感受到是在帮助他们成长，而不是在挑毛病、找缺点，从而逐渐促使改革中旧有观念的转变。

　　吴迎秋：这是一种信息反复回馈、找出问题解决问题的过程，在这一过程中我们拿出了哪些办法扭转经销商的观念?

　　周先鹏：一方面要做好宣传，标杆店一定是做得最好的店，是企业销售层面的标杆，要让他认识到IE小组的做法希望将标杆店变得更好，将标杆提升到更高的位置，确保标杆店成为一面旗帜，这需要我们大力宣传这一理念。

　　另一方面是用成果来激励大家，通过问题导向，让大家明确成果的方向。我让IE小组去了解标杆店总经理最关心什么，当时他们从洗车这个角度做了一个案例，由于当时专业店洗车面积有限，很多客户希望免费洗车，这就需要配置很多人力、物力。

　　不要小看洗车，在洗车的过程当中，比如是先从前面开始喷水，还是从后面这都有学问。

　　有的人是杂乱无章，用时不一样，用的水、布等资源也不一样。洗出来的结果也不一样。

　　针对这一问题他们制定了一套方案，比如喷水枪挂到什么地方，让你拿起来可以直接用;洗车先洗哪儿后洗哪儿等，把所有的流程标准化，这样测算下来洗一台车就是三分钟。通过这样的标准化建设，洗车员工也可以测算我今天洗了多少台车、花了多少时间。同样主管也可以对这一成本进行核算，标准化程序摆在那里，直接能看出谁在磨洋工。

　　这一案例成功后我邀请标杆店的主管发表经验。这些经验会让基层领导对成本效益、效率有一个自我认知的提升。在进行经验发表后，这家标杆店的主管回去后开始主动思考标准化程序的改良：在洗车环节精确到一辆车用几块干抹布、几块抹布、达到精确效果。

　　像这种案例发表会我都会参加。通过这种案例的实行，去持续地影响改变大家的这种理念，之后我要求从他们主管开始，企业高层的考核由我担任，考核官集中培训以后对这个问题认识深化以后人人过关。领导一样受训，一样要参加这种考核。