从一个党务工作者到企业“掌门人”：东风日产还有提升的空间

　　吴迎秋：谈到角色变化，你虽然是东风日产的一位老人，从生产领域、质量部门，到党务工作，已经在东风日产工作了15年，但现在变成这家企业的“掌门人”了，角色的变化使得你在工作思路上有哪些变化?

　　周先鹏：作为书记来说，主要工作是怎样做好思想政治工作，其实我认为思想政治工作不只是党政工作的事情，更是行政领导的事情。在国外也是一样，只不过名称不一样。比如东风日产花都工厂刚建设时，工厂七百多员工全是农民工，我当时兼花都工厂厂长，我从来没有使用农民工这个概念，因为你要依靠员工就要尊重员工，必须要身体力行，从领导开始做起。

　　当时日产(NPW)生产方式，与外界熟知的丰田生产方式一样，有着日系工业生产的精神。例如，我要求当时所有的领导首先成为业务教练，包括当时一些副厂长，我要求他们没学好之前不准到现场乱发表意见，因为你到现场发表意见肯定会误导别人。必须自己学成了，有了当教练的资格后，才能够到现场去对大家做出一个正确的评价，这种评价才有一个正面引导的效应。

　　吴迎秋：这是日产生产方式的精髓，那么这种先进的生产理念如何自上向下传承?

　　周先鹏：我的要求是凡是到日产学习的人，回来以后把学习的心得、思考首先向我做一次汇报，我一般会安排1~2个小时单独做这种沟通。沟通完了以后，会要求他在什么范围去分享，但是分享不完全是按照他的意思，要把我的想法添加进去。

　　比如需要经营层接受什么新的观念、需要其他中层干部、或者现场监督者接受什么理念……侧重点是不一样的。通过一系列讲演把一个人去学习的精髓尽可能地扩大化。这种转型我看重的不仅仅是业务知识层面，意识层面更重要。

　　比如竺延风董事长到东风日产调研，他举了一个很小的例子，在当时现场并没有说，而是在5月9日东风集团会议上讲出了这个细节。他在东风日产厂区看到，生产班子管理安全指标一栏，发现班长当天中午把当天上午一栏勾上了，评价也写完了。他说这是正常的，如果5月9号上午已经把5月9号全体的评价做完了，这就成形式主义了。

　　吴迎秋：这些不经意间的细节可能正是体系力的一种支撑。

　　周先鹏：确实是这样，竺延风董事长在会议期间向我讲，他在一汽做总经理时，下属合资公司中日双方工龄将近20年的两位班长曾经比赛锁一百个螺母。中方班长比对方快了两分多钟，但结果是日方班长一百个螺母100%合格，中方班长合格率只有70%。

　　两位班长到医院做检查，日本班长手腕很健康，我们中方班长却患有腱鞘炎。这说明锁螺母时我们工人站位、姿势都不够科学。我们常说以人为本、从关心员工出发，到底体现在哪里?竺延风董事长在现场讲了这个例子以后，我感触颇深。

　　我一直认为我们在基本训练这一块在业界绝对是顶尖的。每个车间、每个工程都有基本训练厂，招来的新员工比如以总装为例，在打螺栓这个基本动作新员工一直要训练到持枪要什么角度、打到什么水平，要求8公斤，停下来就是8公斤。但是竺延风董事长分享的故事使我们又看到了差距。

　　吴迎秋：通过这件事情后，在强化生产细节上东风日产进行了哪些细化?

　　周先鹏：我们制定了“作业教导三阶段法”，道理很简单，就是在基本训练中做到“说给你听、做给你看，再让你自己试试看”。让员工清楚每一道工序，清楚每道工序的作业重点是什么。员工与教练在一起边说边做，做得不对马上纠正。用秒表来测试完成时间和效果，直到合格。

　　另外，员工上岗后我们还有一个“作业教导观察五步法”，就是班长要观察新员工在线上的工作效果，在静态的训练厂能做到的，必须在规定的时间之内保证质量，达到要求以后才能上线。

　　我们之前认为这已经很细化了，但像刚才说的我们只看他是否在规定的时间、节拍内保证了品质，但是对他的身体却没有进行更多的顾忌，这就是我们继续细化的地方。现在东风日产对每一名员工都会进行职业健康检查，逐步将员工职业健康加入到我们生产细化的体系中。

　　所以现在我一直强调，别自以为我们已经做得很好了，其实我们还有改善的空间。我们是央企，是要打造一个高端的组织，视员工如我们最宝贵的精神财富。我们是不是真的把它落实到每一个细节当中，是不是真的做到了完美?

　　讲了这么多，其实过去的工作经历，造就了我今天一些思维方式、工作方法和工作风格、另外，就像竺延风董事长讲到的两个班长的故事，对东风日产来说过去大家都认为做得很好，但是从现实来看东风日产还是有不断提升的空间，这也是我下一步工作的方向。而在过去几十年的生产、销售工作中学到的一些方法，也是未来开展工作的抓手和切入点。