世纪之交，跨国公司之间的兼并与重组，成为全球汽车业的主旋律――赢家动辄斥资上百亿美元，弹指之间吞噬一批昔日明星企业，没有丝毫的客套与温情。美国第 三大汽车厂商——克莱斯勒被德国戴姆勒兼并；英国汽车业的皇冠――劳斯莱斯竟被大众和宝马横切一刀，分别买下伯明翰工厂和商标使用权；法国雷诺兼并日产 后，派到日产的总经理戈恩扭亏的杀手锏就是大刀阔斧的裁员。随着入世，全球化的兼并重组之风终于吹到中国汽车产业来。

         生存的压力，终于让中国汽车的兼并重组迈出了艰难的“第一步”。

        “天一重组”，对接丰田

        兼并重组，是30年来中国汽车业一个永恒而又艰难的话题。

        早在80年代，中国汽车“散乱差”的格局就备受诟病。全球最多的汽车整车厂，全年的总产量，却不如跨国公司一条生产线的产量，曾经是这种格局的最具讽 刺的写照。然而，企业分属中央、地方、不同部门；各有国有、合资、民营不同背景，条块分割，利益纠葛，尤其地方税收、产值的压力，更让跨地区的兼并重组障 碍重重。

         2002年6月14日，一汽集团与天汽集团在北京签署了重组协议，一汽集团受让了原由天汽集团持有的天津夏利50.98%的股份，天津夏利汽车并入一汽体系。

        对于天汽来说，这是一次绝处逢生的机会。当时，天汽集团已陷入经营泥潭，夏利的月销量一度甚至跌到区区几百辆；而中国汽车“头生子”一汽刚刚被上汽所 超越；双方的重组，说到底是一次兼并，一汽不但由此获得了自主品牌小型轿车的资源；更借天汽的跳板，完成了与丰田的国际对接，水到渠成地成立了一汽丰田。

        东风日产：整体合资的尝试

        1997年，苗圩临危受命，从机械部副总工程师任上空降东风公司。担任总经理。当时这个身处大山深处的特大型老国企，累计亏损5.4亿元，连生存都成了问题。苗圩上任，立下“两年实现集团整体扭亏”的军令状， 1999年，东风借国家增订军车以及“债转股”缓解的市场压力，走出多年“以车抵债”，车价恶性下跌的怪圈，遏制了效益下滑势头。到2001年底，东风的 汽车销量、收入、利润的增幅已居三大集团之首，实现利润25亿元。

        实现了“企业再造”的东风由此获得与日本第二大汽车制造商——日产公司门当户对的联姻。

        2003年7月，整体合资的新东风成立。两家股东――东风和日产各占50%股份，但是合资公司不叫“东风日产”，而叫“东风有限”。公司注册资本为 20亿美元，东风汽车公司以其旗下七成存量资产：子公司、相关企业的股份等分阶段出资，生产经营主体和8万名职工进入合资公司；日产汽车公司则硬邦邦掏出 10亿美元现金。