把冰箱卖给爱斯基摩人

        这几年来雷诺-日产之间的调整就没有停过。这么多年来，戈恩正是靠灵活而有针对性的战略管理领导着日产，各种微创新管理，多少也影响了后来的东风日产和杨嵩。

        戈恩自己都评价过，“作为一个跨国公司联盟，日产的多样化管理模式是其他车企不可比的。”在日产100个高层管理者中有大约一半是外国人，他们来自17个国家，8个执行副总裁中有一个美国人和三个英国人。2001年在27个高级副总裁或以上职位中只有7个外国人。而现在21人中有7名。这就是为什么只有日产才会干出，选一个中国籍而且是非全资子公司的经理人，去负责日产最大的北美市场的销售。

        1999年雷诺收购日产时，戈恩就认为，“无论是日元升值、国内生产力过剩还是亚洲金融危机等问题，都不是日产衰败的核心问题。”核心问题则在于每一名日产员工都缺乏危机意识，同时经营团队没有明确的目标或者清晰的计划。

        如何制定出切实可行的计划呢？那就是实现跨职能团队管理(Cross Functional Team)，由不同部门的代表来提出问题进行讨论。有人说戈恩像极了斯蒂芬·茨威格《人类群星闪耀时》中的人物，他们执著于自己的激情与发现，却无意中撬动了一场更为广阔的市场。

        这几年无论是任勇还是杨嵩，在东风日产捣鼓了很多概念，谁也不知道当时他们对目标心里有没有底。《21世纪经济报道》记者曾当面问过杨嵩，“你们很多人都被挖走，那些招数竞争对手也都知道，你们还能靠什么？”“执行力和文化！”

        这是戈恩最喜欢听的话。戈恩是内心强大但是发言谨慎的人。他强调愿景（Vision）的重要性，却喜欢从具体的细节开始着手。戈恩奉行的管理要义是“常识的胜利”。一直以来，日产都不是以产品见长的公司，东风日产这几年的快速决策和终端执行能力，是戈恩看在眼里的。而杨嵩就是他眼里“能把冰箱卖给爱斯基摩人”的人。