“奔腾B30带来了很多不同，不只是产品本身，更是企业体系优化的开始，可以说这款车我们输不起”，当坐下来面对寰球汽车记者采访时，一汽轿车总经理安铁成这样形容奔腾B30对一汽轿车未来的重要性。

　　确实，奔腾B30下线仪式戳中人们太多兴奋点，仅是一汽集团董事长徐平的首次公开亮相，就足以使得这场下线仪式成为舆论焦点。而徐平首秀放在奔腾B30下线仪式，也证明了一汽集团上下对这款新车抱有的超高期望值。

　　但这些都是表观现象，未来一汽轿车是否能从今天的“一鸣惊人”走向“一飞冲天”?从合资到自主的这两年多，安铁成的角色变化对合资与自主车企又有哪些新的感悟?前不久外界传言的一汽成立乘用车事业部来龙去脉是什么?这些或许是在下线仪式上舆论更想得到答案的地方。

　　当送走各路客人与来宾后，作为这家自主车企的主心骨，安铁成坐在了记者面前，用将近两个小时的时间一一回答了外界关注一汽轿车与他自身的问题。以下是寰球汽车记者尝试归纳出的核心内容，或许仍有遗漏，但至少他给外界描述出了一汽轿车一个较为清晰的未来。

　　奔腾B30德系范很浓 但要成功必须干好4件大事

　　奔腾B30绝对不能失败，说实话，B30的推出对我们来说压力巨大。整个中国市场6万~8万元的紧凑型产品是最多的，但它的市场潜力也是最大的。

　　我内部开会曾经说过，奔腾B30能不能成功，质量是绝对前提，所以质量关是第一件大事，过去我们是与竞品做对比，这一次我们以消费者为质量认可导向，谁说了都不算，消费者满意才是最根本的。可以这么说，你可以在奔腾B30身上看到很多德系车的影子，德系范很浓。

　　第二件大事是补齐营销短板，过去一汽轿车的广告宣传营销精准度不够，做的比较生硬，在这个人性化的社会里没有顺应潮流，所以奔腾B30的宣传要有归属感，和消费者形成共鸣。

　　质量和宣传有了，剩下的就是一定要让潜在客户看的到、开的上这辆车，也就是销售网络的问题。我们一年半前开始做网络渠道，保证让更多意向消费者能够试乘试驾，尤其是基层城市，我们提供上门试驾等多种服务，只要你通过网络等各渠道留下联系方式，保证半小时内提供回访试驾服务。

　　另外一汽轿车市场部最后还要有一整套营销政策，除了价格策略外，还要有融资、置换、贷款打包的解决方案。奔腾B30要想成功，这四者缺一不可。

　　未来奔腾品牌形成SUV与轿车两大矩阵

　　要想实现奔腾份额的突破，需要每年推出新的产品。未来奔腾品牌将形成X SUV系列与B轿车系列，两大系列产品分别在A平台和M平台，奔腾B50、B90都是在M平台，奔腾B30是A平台下线的第一款车。

　　未来我们会在两个平台上不断推出新的产品，实现轿车从A及到B级车的全部延伸，SUV虽然现在只有一台，但我们会陆续推出X系列SUV产品。当然这些都是在严格质量控制研发体系下推出的产品，也是为了实现十三五规划我们的目标：干一件成一件。

　　详解一汽轿车十三五规划：我是一汽十三五乘用车项目牵头人

　　现在外界都在关注一汽集团的十三五规划，尤其是徐平董事长来之后，他也强调要把品牌、销售等做好，当然舆论传出一汽集团要成立乘用车事业部、商用车事业部，实际上我们目前还是按照现有组织框架运行，我在这里想把这个问题清楚的介绍一下。

　　一汽集团规划发展，这是一汽集团十三五规划大的方针，但与过去不同的是，过去的业务板块都是自上而下的组成团队，举个例子，十二五期间，质保部门就以集团质保部门牵头。

　　这次徐平董事长来后，为了更好地实现企业战略规划，这次是以板块为形式，很好地实现资源共享，例如一汽解放由商用车企业来做，乘用车由吉林、天津一汽、长春一汽轿车我们三个来牵头，基于此所以我也被成为一汽十三五乘用车项目牵头人。

　　当然这并不是外界说我们彻底合在一起，而是在一个大的方针下各尽所能。

　　一汽轿车十三五规划最大挑战：把想明白的事干明白

　　我曾经向集团汇报工作时也提到，现在一汽轿车很多事情是想明白了，但想明白和做明白是两回事，所以说一汽轿车十三五规划最大的挑战是把想明白的事情干明白，干一件事情成一件。

　　详解一汽轿车十三五规划“4个领先、4个维度、7大体系建设”

　　一汽轿车未来五年提出了4个领先的目标：实现销量领先、品牌领先、自主品牌溢价能力领先，品牌满意度领先。我相信在一汽这块金字招牌下，以及一百万辆奔腾车主的基础上，做到这些是有一定把握的。对消费者来说，服务和产品满意度是第一位的。

　　所以在这些目标下我们也确定了十三五期间4个工作维度：第一是份额突破，未来五年内我们将至少每年推出一款新的产品。另一方面我们过去在产品管理上有些脱节，这需要改进，从去年开始X80就推出了换代产品，实现产品有效管理。第二，实现企业可持续发展，保持利润，要有自我造血的能力。第三、品牌影响力要提升。第四也是最关键的是体系能力。

　　我们必须承认，合资与自主不是站在一个起跑线上的，中国车企批量化造车也就是改革开放以后，真正造车是在2003年后，所以合资企业的很多东西对我们来说有些是可以短期学到的，有些是需要时间的积累，但我们要体系发展，体系力一定要打造。

　　一汽轿车未来重点提升7个体系能力：研发体系、采购体系、质保体系、物流体系、成本控制、生产物流、营销体系。比如营销体系，我们和行业标杆差距在哪?到十三五目标我们应该做哪些工作?我们每年应该实现哪些目标?可以说这不是虚的，是一本可操作的手册。所以说一汽轿车要想走得远，必须打造好完整的体系，没有体系，成功是比较难的。

　　从合资到自主两年感悟：合资更多是执行，自主给了更大的空间，也给了更多的难度

　　谈到我的职业经历，我觉得对个人而言是幸运的，从事汽车工作已经将近30年，前十几年在解放，十二年在合资公司，两年在集团，两年在一汽轿车，不同的经历使我学到了很多东西。

　　很多人经常问我，合资企业与自主企业相比，我的工作最大改变在哪?在合资企业中作为总经理更多的是考虑如何有效执行董事会的决策和目标，充当好执行者的角色;来到自主，确实有很多困难，甚至都无法估计，但施展的空间也大。有人说自主的明天不知道在哪?这恰恰是他给予我的空间，我需要考虑各方面的因素。所以在一汽轿车给我最大的感受就是给了我更多战略层面的思考空间。

　　回答一汽轿车几年赶上大众：最难在开发体系和多年积累的数据

　　一汽轿车多少年内赶上合资，这是很多人爱问我的问题，我们理性地思考一下，国外车企发展至今已经七八十年的历程，中国自主真正造车也就是2003年，国外车企遇到的问题需要反复验证，但我们自主遇到的都是新问题，根本无从找到借鉴的数据。

　　现在一汽轿车质保部部长是从奥迪质保部调过来的，我们都深有体会，合资企业的多项问题是在时间和强大的数据收集中一一逐渐解决的。

　　说句不好听话，我们看80年代的国外产品，也很难看、简陋，但二十年内他们产品的变化是惊人的，要知道这二十年的飞速发展背后是经历了四五十年时间长河的摸索和考验，这是我对这一问题给出的答案。