11月25日，第二届中韩汽车产业发展研讨会在北京召开。在论坛现场，韩国产业研究院宣传Team Team长李吭九的讲话引起了人们的关注。他在演讲中通过详细的数据解析，对竞争对手日本丰田汽车在力求成为世界第一的发展中暴露出的质量与成本矛盾问题做出了精彩的阐述。

　　从这位韩国汽车主管部门官员身上，看到的不只是其讲话内容本身涵盖的丰富数据和强大的逻辑，更值得令人深思的是一位国家政府官员在分析对手的缺陷时是如此的精细。在稍后与李吭九半个小时交流中，他向记者展现更多的是在找寻如何超越国际竞争对手、警惕他们，找到国际车企的缺陷并学习这些企业的解决办法，至于夸赞李吭九只字不提。

　　这位韩国汽车人的作为不得不让我们进行反思。在当前中国汽车行业，我们似乎从不会去寻找国际竞争对手的缺点，相反却在竭尽全力的挖掘他人身上的优点：从吹捧德系神话，到日系如何做到天下第一，甚至一些国内小型汽车零部件企业都在自吹是践行“丰田模式”，跟随国际车企的发展脚步蔚然成风。而对于本国汽车企业，我们却很少能听到相互学习的声音。

　　正如一句谚语：差距小的时候会嫉妒，差距大了就是羡慕。从生产角度讲，中国车企还处在由低成本、价格要素竞争向第二阶梯性价比靠拢，而国际车企大都已经在第三阶梯技术创新领域成熟发展。

　　但这绝不是膜拜他们的理由，国际车企在发展中一样会出现各种各样的问题。现在我们已经意识到了市场的宝贵，一些自主品牌已经开始向上谋求发展，这就是一个良好的开端。正如国家信息中心信息资源开发部主任徐长明在现场表示，国内车企已经有了各自鲜明的优势，不能再依靠引进产品，单纯的靠销量发展，而应该真正的做技术，做市场。

　　不过在我看来这些都是第一步，在自主品牌奋发向上的同时，我们也要对在中国掘金的国际车企实施更加“苛刻”的管理。

　　这里我想举一个例子，前几日福特引进中国市场一款大型SUV——福特Everest，这款车的英文名称从营销的理念上来说是有歧义的，甚至是对中国主权的蔑视。但中方企业代表无奈的告诉我：“福特在美国为这款车投入了大笔品牌宣传资金，不可能为了中国市场改变这一名称。”这让我非常震惊，在面对中国2000万的市场现状下，国际车企仍在强势的单纯引进产品在中国捞金，这是决不能容忍和接受的。

　　韩国汽车产业在短短数十年发展强大我们应该学习，但我认为最该学习的是韩国对本国汽车产业的危机感和使命感。与他们相比，我们有太多的依赖性，甚至在长期借助国际车企产品赚的盆满钵满的当下，一些企业已经有了一些奴性，这是致命的。

　　如何摆正我们对国外车企的“仰慕”心态，避免自主品牌相互敌视斗争，我想这是韩国汽车产业对中国汽车发展带来的最大启示，无论何时，我们都不可只看重眼前的那点利益，正如老汽车人竺延风那句经典话语：“中国造车，一定要耐得住寂寞20年”。20年弹指一挥，但只要我们认清和别人的差距，不向外资车企卑躬屈膝，放弃眼前那点短浅效益，扎实的做20年质量过硬的产品，中国汽车强国一定不是梦。

 

　　一篇韩国汽车产业领导者价值连城的讲话稿

　　11月25日，第二届中韩汽车产业发展研讨会在北京召开。以下是李吭九博士在此次论坛上演讲内容，通过删减整理展现出来。从这位韩国汽车产业主管领导口中我们或许可以看到中国汽车值得学习的地方，同时也应该反思，中国汽车产业现在与国外的合作共赢中忽视了国际车企的哪些关键性事件。

　　在李吭九看来，韩国汽车的强大不在于合资，不在于政策，更不在于民族认同，韩国汽车的发展关键在于从走在汽车产业前沿的国际先进车企身上找到漏洞和解决方法，以此弥补自身未来可能遇到的问题，同时给自己画出一条发展指标，在一个时间节点去完成每一步工作，最终形成了现在的韩国汽车。

韩国产业研究院宣传Team Team长   李吭九博士

　　我们来谈一谈何为品质经营?首先我想先讲一下丰田汽车召回的问题。进入21世纪丰田公司建立了极具挑战性的目标，他要在2001年成为占据世界产销量第一的汽车品牌，丰田内部为了达成目标，每年要实现50%的增长。

　　至此，丰田在美国、中国开始大肆建厂，提出了每年开发出10款左右新车目标，确实，他们提前两年(2008年)实现了世界最大汽车企业，市场份额也成为世界第一，但是丰田质量方面随着其过于追求快速增长开始出现了严重问题。

　　在应对质量问题当中，丰田也十分不严谨，比如说用更换脚垫这种治标不治本的方法来应对质量问题，最终失去消费者对他的信赖。另外在全球建厂过程中，丰田无视了各区域市场管理系统的不均衡，例如在日本国内丰田的管理很好，但是在国外由于扩张过快、过大，导致不同的地区生产情况不一样，员工的质量水平也不一样，最终出现质量不均衡。

　　另外由于在追求销量中急于求成，曾经在美国市场实现销量神话的丰田，没有想到进入21世纪在美国失去了消费者的信任。丰田开始在美国接连出现非常负面的评价，产生了大量的召回实践，而且丰田汽车整个内部的组织文化开始受到动摇。

　　除此之外，由于日本国内日元升高导致丰田汽车必须走向国际，同时又面临文化冲突的问题：欧美市场注重品质的文化，与东南亚质量方面的需求是不一样，丰田在国际化中没有很好的协调这些问题，最终也带来品质经营漏洞。

　　更重要的一个问题是生产一线的工人素质问题，日本的工人技能很好，在保证质量方面做的很好，但是丰田在东南亚、欧美、加拿大这些地区生产一线的工人和管理却出现了一系列的问题。2005年丰田当时出口实现了历史的突破，伴随而来的是出口增加以后产生了更多的质量问题。

　　据我了解，丰田在大步扩张中的重点放在节约成本。在这一战略导向下丰田自身节约了大概15万亿韩元的规模，零部件成本也降低了30%。丰田对零部件厂商的成本压迫要求，要求零部件厂商一定要按照节约成本的战略，在质量和成本上出现的问题，最终这些品质经营缺陷在全球化开放平台的采购体系上形成短板。

　　在这里最为重要的部分就是丰田忽视了客户的需求，丰田在2004年之前实际上对客户的诉求是非常忠实的，但是2004年开始顾客的不满达到了高峰，丰田开始对客户的不满关注不够。这些最终都为日后形成的丰田大规模召回危机埋下伏笔，正如韩国一句俗话：“用一个简单小锄头解决的问题，现在要用挖土机”。

　　丰田公司经历了召回事件之后，重新把战略重点放到了质量上，重新回到了看不见的革新，在金融危机之后所有的汽车企业都经历了非常大的冲击，大部分车企都对质量的投资逐渐减少，但是丰田却没有因为金融危机而减少质量成本开支，因为他们懂得一旦品质下降的话，即使采用一些新技术，消费者也不会为此买单。

　　世界前10位的优秀企业，光做研发方面的投资是不够的，品质经营才是企业最为看重的。像苹果、谷歌、三星、特斯拉这些创新的企业，创新能力是一部分，但品牌价值更多的是体现在产品优良的质量基因。也就是说，在革新的力量之外还要注重品质经营。

　　这是韩国汽车产业通过梳理了解日本丰田汽车在品质经营上所犯错误获得到的一点启示，希望能对中国汽车产业的发展有帮助。了解竞争对手所犯错误，找到避免重蹈这些错误的方法，是我们后来者的关键，而不是盲目的跟从步伐快于我们的竞争对手，这是韩国汽车总结出的一点道理。