坚持运动战闪电战

　　东风日产在建立初期就确立的市场化、多元化的用人机制，曾为其网罗了一大批人才，后来也为母公司及其旗下子公司输送不少人才，包括东风本田副总经理陈斌波、东风雷诺负责销售的陈玮以及即将赴美的杨嵩等高管。

　　但东风日产快速成长后，企业不再有生存危机感，出现了2009年东风日产高管论坛里重点提及的官僚主义，“选人存在论资排辈色彩”，导致部分老员工抱怨没有提升空间。2013年东风雷诺成立时，有不少东风日产员工选择跳槽过去。

　　任勇感叹：“过去灵活用人机制带来的人才红利正在加速消耗，这几年我们引进具有市场竞争力的人才少了。”

　　尽管任勇在数次高管论坛上反复回忆：“在早期的创立和运营中，特别是风神时期，很多的决策和达成，如果晚3个月都不会有今天的东风日产。”令任勇不安的是大企业病在三年前提出后曾出现好转，不过并没有完全解决。

　　他警惕地发现，东风日产正在失去其在决策和执行力上的快速反应优势。“体制、机制、控制倾向等等，让我们正在远离速度。小到市场问题的对策，大到投资决策、商品规划，都是看明白后，还要花几个月、十几个月去沟通，贻误了战机，胜算就不大了。”

　　东风日产曾提出过不少领先于业界的创新营销手法，比如百城翻番、牵引式营销等，不过，目前任勇开始担心高管被原有成功思维禁锢，提出要在市场的变化中敢于有新思维，举例称：“东风日产一直推动的区域营销、数字营销、管理改善、技术革新，甚至开发新商品，如果不能适时变革，反而会因为处于中间状态而带来效率损失和成本上升。”