得有自己核心的竞争力

      《汽车商业评论》：中国现在很多汽车在兼并重组方面做了很多工作，步伐也在加快，对于现代汽车而言他们在之前的过程中是怎么做的？现代汽车在海外的兼并重组或者国内兼并的时候怎么做的？

        柳基千：现代所处的情况不太一样，现代本身并不太强调要通过收购或者被收购来发展。现代在海外都是新建工厂，完全通过它自身的模式来发展。在海外，现代并没有碰到过太多的兼并重组的案例，而且总部也不太主张这样的发展路径。

        但是在国内，1999年金融危机爆发之后，现代成功收购了起亚，到目前为止，总体的感觉还不错，但并没有像外界那样从并购中看到太多的肯定因素，比如说通过起亚得到了很多好处，这是没有的。

        汽车企业都是很庞大的机构，本身是两个车体，技术发展路径不太一样，再加上组织文化都有特定的因素，在这种情况下1 1>2听起来比较好听，但是真正做到需要很多一线的努力，而且不一定成功。

        韩国企业发展之初政府对于整车企业、零部件等方面有很大的支持，整车企业在零部件方面有很多支持，现代汽车在发动机方面也有很大的投入，但是，企业在上升初期资金是有限的，如何统筹规划零部件的发展，更侧重哪一方面比较合适？现代的经验是什么？

       现代当时所处的情况跟中国自主品牌现在所处的情况不太一样，现代当初所处的情况是工厂建立马上要生产，但韩国国内一片空白，根本没有零部件企业，现代汽车跟零部件企业大家一起携手发展。

        而如果中国完全按照这个路径会有点浪费。现在中国有很多跨国零部件企业，包括中国本土也有很多有能力的零部件企业，在某些领域只要买最好的产品就可以。

        但是这又带来另外一个问题，有些人把这个想得太简单。车企在市场上选择最合适的零部件的同时，还得在某些特定的领域有自己的设计，还得有自己核心的竞争力。

        现在面临两个问题，有些人想带动零部件一起发展，也有一种最笨的方法，只要选市场最好的产品捏合就行了。实际上两者并不是完全对立的，中国车企可以在市场上买最好产品的同时，在某些核心领域伸长触角，在企业家精神的培育下打造你的体系能力。这可能需要一些时间，但中国毕竟有这么大的市场，肯定有你的产品和企业的立足之地。