2013年12月22日，晚上11点53分，一则“东风日产提前达成90万辆目标”的消息，传到执行副总任勇手机上。顿时让任勇重新找到了自信。

         2012年9月15日开始发酵的钓鱼岛风波，短短一周内席卷大半个中国，这是东风日产组建以来遭遇第二次重大危机，几乎让整个销售体系停摆。随后的一年半，是任勇压力空前。各部门三天两头闭门头脑风暴，寻找营销新招。

        这几年东风日产销售的各种战术，随着竞争对手持续挖人被学得差不多，而且当时东风日产没有福特那样高密度的产品投放计划。接下来怎么玩？是当时任勇和营销本部长杨嵩最大的困扰。

        怎么从存量挖潜力？在2013年年初的一次高管会上，杨嵩提出了这样一个观点：“同样是日系产品，为什么佳能和尼康没有下跌？因为它的产品竞争力够足、成本够低、配套够好，客户没有别的更好选择。而我们没有足够强大，出现了事情就容易受影响。所以我们不要把原因全部归结到市场，其实我们自己很多地方做得不够。”

        十年来，东风日产经历了两次巨大的冲击，其中2004年到2005年受到市场下行的影响，2012年到2013年上半年非市场因素的冲击，在第一次冲击之后诞生了“东风日产行动纲领”，并使得东风日产从2006年到2011年一路高歌，成为行业前四名，而这一次冲击之后，东风日产收获的巨大财富是什么？

        在最贴近市场前线的营销部，杨嵩和他的团队带着客户的眼光来审视东风日产多年来的营销工作，这次提出了“最后一公里”的思考：“我们反思怎样把客户的每一个接触点做好，比如进了展厅我们怎样接待，我们的网站、活动现场给客户呈现怎么样的感觉，从每一个跟客户接触的管道去考虑如何改善，把每一个接触点扎扎实实做好。”