11月25日，第二届中韩汽车产业发展研讨会在北京召开。在论坛现场，韩国产业研究院宣传Team Team长李吭九的讲话引起了人们的关注。在李吭九看来，韩国汽车的强大不在于合资，不在于政策，更不在于民族认同，韩国汽车的发展关键在于从走在汽车产业前沿的国际先进车企身上找到漏洞和解决方法，以此弥补自身未来可能遇到的问题，同时给自己画出一条发展指标，在一个时间节点去完成每一步工作，最终形成了现在的韩国汽车。

　　以下是李吭九博士在此次论坛上演讲内容，通过删减整理展现出来。从这位韩国汽车产业主管领导口中我们或许可以看到中国汽车值得学习的地方，同时也应该反思，中国汽车产业现在与国外的合作共赢中忽视了国际车企的哪些关键性事件。

韩国产业研究院宣传Team Team长  李吭九博士

　　我们来谈一谈何为品质经营?首先我想先讲一下丰田汽车召回的问题。进入21世纪丰田公司建立了极具挑战性的目标，他要在2001年成为占据世界产销量第一的汽车品牌，丰田内部为了达成目标，每年要实现50%的增长。

　　至此，丰田在美国、中国开始大肆建厂，提出了每年开发出10款左右新车目标，确实，他们提前两年(2008年)实现了世界最大汽车企业，市场份额也成为世界第一，但是丰田质量方面随着其过于追求快速增长开始出现了严重问题。

　　在应对质量问题当中，丰田也十分不严谨，比如说用更换脚垫这种治标不治本的方法来应对质量问题，最终失去消费者对他的信赖。另外在全球建厂过程中，丰田无视了各区域市场管理系统的不均衡，例如在日本国内丰田的管理很好，但是在国外由于扩张过快、过大，导致不同的地区生产情况不一样，员工的质量水平也不一样，最终出现质量不均衡。

　　另外由于在追求销量中急于求成，曾经在美国市场实现销量神话的丰田，没有想到进入21世纪在美国失去了消费者的信任。丰田开始在美国接连出现非常负面的评价，产生了大量的召回实践，而且丰田汽车整个内部的组织文化开始受到动摇。

　　除此之外，由于日本国内日元升高导致丰田汽车必须走向国际，同时又面临文化冲突的问题：欧美市场注重品质的文化，与东南亚质量方面的需求是不一样，丰田在国际化中没有很好的协调这些问题，最终也带来品质经营漏洞。

　　更重要的一个问题是生产一线的工人素质问题，日本的工人技能很好，在保证质量方面做的很好，但是丰田在东南亚、欧美、加拿大这些地区生产一线的工人和管理却出现了一系列的问题。2005年丰田当时出口实现了历史的突破，伴随而来的是出口增加以后产生了更多的质量问题。

　　据我了解，丰田在大步扩张中的重点放在节约成本。在这一战略导向下丰田自身节约了大概15万亿韩元的规模，零部件成本也降低了30%。丰田对零部件厂商的成本压迫要求，要求零部件厂商一定要按照节约成本的战略，在质量和成本上出现的问题，最终这些品质经营缺陷在全球化开放平台的采购体系上形成短板。

　　在这里最为重要的部分就是丰田忽视了客户的需求，丰田在2004年之前实际上对客户的诉求是非常忠实的，但是2004年开始顾客的不满达到了高峰，丰田开始对客户的不满关注不够。这些最终都为日后形成的丰田大规模召回危机埋下伏笔，正如韩国一句俗话：“用一个简单小锄头解决的问题，现在要用挖土机”。

　　丰田公司经历了召回事件之后，重新把战略重点放到了质量上，重新回到了看不见的革新，在金融危机之后所有的汽车企业都经历了非常大的冲击，大部分车企都对质量的投资逐渐减少，但是丰田却没有因为金融危机而减少质量成本开支，因为他们懂得一旦品质下降的话，即使采用一些新技术，消费者也不会为此买单。

　　世界前10位的优秀企业，光做研发方面的投资是不够的，品质经营才是企业最为看重的。像苹果、谷歌、三星、特斯拉这些创新的企业，创新能力是一部分，但品牌价值更多的是体现在产品优良的质量基因。也就是说，在革新的力量之外还要注重品质经营。

　　这是韩国汽车产业通过梳理了解日本丰田汽车在品质经营上所犯错误获得到的一点启示，希望能对中国汽车产业的发展有帮助。了解竞争对手所犯错误，找到避免重蹈这些错误的方法，是我们后来者的关键，而不是盲目的跟从步伐快于我们的竞争对手，这是韩国汽车总结出的一点道理。