对于汽车后市场从业者而言，绝大多数并不了解4S店的售后服务，但实际上，绝大多数独立后市场业态，都在和4S店竞争。所谓知己知彼百战不殆，了解经销商售后服务能力是任何一个独立后市场创业者的基础知识。

　　当然，有些独立后市场创业者其实就来自经销商的售后服务部门，他们离开原有岗位出来创业，通常依靠的就是原有经销商的服务经验和资源。但多数情况下，其原有的经销商在售后服务方面并无优势，否则其不大可能主动终止自己的职业生涯，如果他所在的经销商在售后服务方面有傲视同侪的能力，他会非常清楚，如果离开这家经销商，他要复制经销商这些能力其实非常难。

　　经销商是个周期性很强的业态，主机厂的产品力对经销商的盈利能力影响非常大。但即使同一个品牌的经销商，运营结果也差异巨大，这尤其体现在售后服务的运营能力上。

　　这个运营能力，主要体现在四个方面，其一是研究用户需求的能力，其二是续保获得新用户的能力，其三是黏住用户的能力，其四是经营用户的变现能力。

　　新用户获取从用户研究开始

　　从新用户获取的角度看，除了新车销售获得新用户这个独门绝技外，4S店获取新用户并没有独特优势。但没有独特优势不意味着独立维修企业能够凭借低价轻松从4S店获得客户。原因在于4S店面对的竞争环境比独立维修企业要残酷得多。有10年以上运营经验的日系、韩系4S店，通常都经历过汽车消费服务的春夏秋冬，对于企业如何过冬有很多经验，在冬天如何获得用户已经积累了大量经验，尤其是4S所在的周边10公里范围内的用户状况和竞争对手状况已经非常熟悉。相比之下，能够活10年的独立维修企业并不多，受限于管理运营成本，绝大多数独立维修企业都雇不起市场营销人员，通常都是老板自己一个人在琢磨如何获得新用户，单兵作战决定了独立维修企业不可能和人员配备齐全的4S店比拼营销能力。直接的后果就是独立维修企业只有价格战一种武器。但价格战不是万能的，车主首先得知道你的低价格，这个需要广告投入，对于独立维修企业而言，绝大多数都只能在自己的门脸上拉个横幅，以不可思议的低价吸引路人，但这个套路已经基本无效，绝大多数存量车主已经对汽车服务的价格有基本概念，这些车主到独立维修企业通常内心是打着自带机油机滤，还希望维修站免工时费的初衷……如果吸引的都是这类用户，独立维修企业只能喝西北风了。

　　相比之下，4S店的营销手段要高超得多。比如北京某高端车品牌4S店2014年开业之前就已经在琢磨新用户从哪里来的问题，但只是自己琢磨是没有用的，互联网喜欢说用户体验，但4S店的用户研究是基本功——

　　这家4S店开业前，管理层就亲自通过各种渠道，找到100个存量用户，每个用户几位管理层当面访谈1个半小时以上，详细询问用户的需求，并且针对用户测试自己即将提供的服务产品。虽然4S店的大多数服务产品都是厂商已经定制好的，4S店之间的差异不大，但用心的4S店仍然会通过深度开发精品、保险、金融、钣喷维修等业务，为用户提供差异化的服务。这些服务设计好之后是否真有消费需要，这就需要找到真实用户进行测试，服务产品没有发布前就针对潜在用户进行访谈研究，这本身就能节省后续服务产品迭代的成本。对于很多咨询公司而言，用户访谈和研究是他们的看家本领，但这种由咨询公司提供的用户研究价格不菲。但捅破窗户纸就会发现，所谓用户研究就是找用户有目的的聊天，把你的想法告诉用户，然后问问用户需要什么，提出假设，请用户帮你验证假设。这样的事情，4S店已经使用多年。

　　除了单个用户的访谈，4S店还会邀请多个用户进行圆桌访谈，这种访谈有更多不同类型的用户在现场，4S店会向这些用户介绍新的服务产品，会提出一些问题，请用户帮助店铺改善服务产品，改善产品体验。这些方法都已经是4S店的常规用户研究方法，相比之下，罕见独立维修厂从事这样的用户研究，这不是钱的问题，是独立维修企业是否基础去洞察用户需求的问题。毕竟，独立维修企业的万国车用户群太庞大，正因为如此，越来越多的连锁维修企业开始把目标用户锁定在某一类用户上，比如典型的是把奔驰宝马奥迪用户作为目标群，但可以预见到的是，随着用户规模增长，最终这类维修企业会变成另一种4S店——专修某一品牌的车。

　　笔者不止一次听4S店投资人聊到用户研究的问题，对于一个投资数千万在一家4S店的投资人而言，这是一个不能失败的投资。为了一家4S店能成功开业运营，投资人会带着自己的团队忙碌半年进行用户研究，通常这种研究会邀请100～500人参加访谈，按照这些投资人的说法，这种用户访谈只要认真去做，总能找到办法吸引足够的用户帮助企业成功。几百人的存量用户，总能告诉你竞争对手是怎么做的，他们期待你怎么做，他们对服务的价格、品质的期待，这些信息对于店铺的成功必不可少。

　　保险是获得新用户的法宝

　　无论你的用户研究是什么，但过去20年，中国的4S店其实已经验证了一个问题，对用户粘性最强的产品是保险，对经销商盈利影响最大的也是保险。作为一种金融服务产品，4S店只是提供保险销售代理服务，保费流向保险公司，但多年的运营结果表明，4S店的保费收入约等于售后产值，从目前的送修比例看，保单转化为事故车产值的比例大约是60%以上。具体而言，如果一家4S店一年的保单销售额是5000万，这家店一年的售后产值基本也在5000万左右，其中来自事故车的产值大约是3000万。

　　新车销售是4S店获得新用户的关键来源，对于新车用户，至少前两年质保期内，4S店能够对用户产生巨大影响，以往，首保免费服务，用户几乎百分之百参加，但最近几年，随着越来越多的竞争对手也在提供免费保养，首保免费这个招数已经不灵了，但新车保险由4S店提供仍然是常态，对4S店而言，用新车保险锁定用户还是很有效的手段。但对于一家新建经销商，新车销售还没有开始的情况下，如何获得第一批种子用户呢？

　　常规的手段当然是大做广告，但从目前看，一方面广告价格攀升，另一方面广告效果又在打折扣，因此，4S店就把目光再次瞄准保险产品。

　　在没有互联网工具的情况下，4S店通常会设计具有传销效果的保单产品，一方面锁定自己的用户，另一方面从外部吸引其他4S店的用户。这种产品的典型设计思路可以用某4S店的“365产品”为例来说明：

　　第一，这种服务产品的价格是365元。

　　第二，购买这种产品的用户可以获赠半价交强险抵用券，由于新车交强险通常价格在700元左右，365元基本上相当于半价，仅此一项就值回产品售价。交强险是用户的刚需，这个险种任何一家保险保险通常都不可能打折，而4S店主动提供半价打折基本没有用户会拒绝。

　　第三，主动为用户提供商业险85折，并在此基础上减365元。通常保险公司会给4S店提供最少85折的商业险折扣，直接让给车主的同时再减365元，这意味着至少是75折销售商业险，即使是电网销也难以有如此大的折扣力度。这对用户而言是额外的收益。

　　第四，如果车主当年没有出险，主动为用户提供相当于保单10%的现金支票，用于冲抵第二年的保费。对于这类优质用户，保险公司当然愿意多付出成本。

　　第五，对于转介绍朋友购买这款365产品的，直接赠送365元现金，这意味着只要介绍一个朋友，这个服务产品就是免费的。

　　基于上述设计思路的保险产品，实施之后的消费非常显著，经过两年时间，这家4S店累计获得近8000个用户。

　　场景化保险和市场营销是黏住用户的关键

　　除了新车保险和续保产品，4S店还会为用户提供更多特定场景下的特殊保险。其中比较典型的是轮胎险和电瓶险。所谓轮胎险就是针对扎过钉子的用户，以一定的价格提供一份保障——再扎一个钉子赔偿多少钱，用来冲抵轮胎维修费或者更换轮胎的费用。而所谓电瓶险就是针对曾经电瓶断电的用户，以一定价格提供一份额外保障——再次断电赔偿多少钱，可以用来冲抵更换电瓶的费用或者维修保养的费用。这样一些针对特定场景的险种其实都增强了用户对4S店的粘性，事实上，围绕这个思路，几乎4S店的每一种服务都可以开发成特定的险种，以再次发生这种故障的概率作为赌注，以看似4S店必然赔钱的方式，诱导用户再次到店。

　　除了用类似保险的产品黏住用户，4S店每个月都必须设计用户引流产品。针对各种节日的活动已经是比较传统的，对于类似北京等北方雾霾天气，PM2.5滤芯更换产品也已经变得传统，但真正花功夫的4S店会为车主设计专用的车内PM2.5测试仪，告诉车主车内环境状况，这是安装PM2.5滤网的目的，测试仪显然比滤网更有价值。如果能高度定制化，比如目前没有多少车辆能解决iPad的固定安装问题，包括PM2.5测试仪也是如此，如果能够解决定制安装的问题，这种产品的用户引流效果就会非常好。

　　除了定制产品黏住用户，4S店在用户停车场景上也在花功夫。比如在其4S店周边的收费停车场，针对目标品牌用户，可以提供免费停车换取用户信息，或者把前面提到的365产品碎片化，缴纳35元停车费可在此免费停车10次，同时这笔钱可半价享受一次保养服务。此外，还可通过加油站获得用户，4S店能够在周边加油站通过送加油卡锁定用户，比如赠送500元加油卡，车主支付400元现金，其中有365元用来购买365保险产品，另外35元可享受一次半价保养服务。

　　在开业之初，通过这种具有传销效果的保险产品，就为店铺带来1000多个有效用户。

　　异业交叉销售是经营用户的必由之路

　　虽然最近几年部分4S店遇到经营困境，但大多数4S店如果扣除亏损的新车销售业务，其售后业务仍然具备不错的盈利能力。除了上述提到的运营模式，少数4S店已经进入经营用户的层面。经营用户意味着向汽车用户销售其他产品和服务，前提得是那些拥有高端品牌用户的4S店。对于宝马、奔驰、奥迪、保时捷的用户而言，房产、理财、投资等产品服务是刚性需求。对于4S店而言，通常有几千用户，针对这些用户的交叉营销如果设计合理，完全可以实现盈利。

　　比如针对异地养老地产、度假地产的交叉营销，房地产的营销预算完全支撑得了当地住宿费用，而如果成交，房地产完全可以实现对交通成本的覆盖。但什么时间点进行这个交叉销售就很有讲究。需要通过用户研究，综合利用前面提到的保险产品、用户粘性产品来设计这类交叉销售场景，确定营销时机。除了卖房，寿险销售和针对衣食住行、众筹投资等理财产品也已经是4S店正在设计的盈利点。

　　4S店的投资人通常会用“三千万”作为4S店运营血泪史的总结——历经千辛万苦，费尽千言万语，走过千山万水，做不到这样，都难言你真用心运营过4S店。相比之下，很少听独立维修企业的老板有如此多的感慨。虽然一个独立维修企业生存也很难，但罕见有如此大规模投资的。一个数百万的投资和一个数千万的投资差异还是比较大的。同样，有上千万投资能力的投资人和只有几十万和上百万投资能力的投资人，对于企业运营不可能在同一个水平上，这个差异，首先就体现在用户研究上。从用户研究开始，到用户经营形成闭环，这已经是部分4S店的运营模式，相对而言，独立后市场企业与4S店的竞争，仍然停留在汽车维修服务的价格战这个层面。未来几年，4S店必然是优胜劣汰的过程，主机厂必然会支持4S体系做强，最终剩下的那部分4S店一定是具备用户研究、用户获取、用户留存、用户经营能力的品牌服务商。如果汽车后市场企业打算继续从4S店挖掘用户，必须意识到未来的竞争对手是什么样的——所谓道高一尺魔高一丈，不能静态的看待竞争对手，尤其是竞争对手站在高处的时候更是如此。（本文转载自朱伟华后市场）