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安聪慧：我们发现在如何制定一个公平、公正、透明的激励机制方面，还存在一些问题。简单说，就是不同的部门、不同的人所制定的激励机制都不一样，最终得出的结果就是差异性会比较大，可能会导致大家付出了同样的努力，得到的结果却不一样。如何建立公开、公平、透明的激励机制？
稻盛和夫：我是这么认为的：公平，就要搭建一个正大光明的人事系统，人事任免是公平中最主要的突出部分；公开，就是要把公司的财务状况和现在公司的实际经营状况向全体员工公开，现在我们在经营方面处于什么状况，是好还是不好，都要向所有员工公开，让所有员工和经营者成为命运共同体。如果我们现在经营方面遇到了问题，不单单是我们经营者知道出了问题，而是要让全体员工都知道现在公司面临着这样的问题，然后一起去把公司做好，这是“公开”很重要的体现方式；透明，其实透明和公开比较接近，我认为就是要把财务报表类似的东西向全体员工进行公开，一切都不隐藏，我在公司里面就是这样做的。
安聪慧：第二个问题是“企业的目标与员工目标如何承接”。我们发现公司的战略规划、想法、目标和部分员工，当然只是极少数的员工，总是不能很好地承接，所以想向稻盛和夫先生请教这一问题。
稻盛和夫：具体方法我也说不出来，但我在公司是这么做的：将公司的战略或目标与全体员工进行共享，这个“共享”不是只到企业经营管理层这一步，而是要向包括基层员工在内的全体员工进行共享，使整个组织形成一个共同体，然后再去做工作，这是首要前提。
但是在战略、目标共享时，肯定会有人不认同，甚至提出反对意见，这是每个公司都会出现的普遍现象，却也是一个非常严重的问题。哪怕只有很少数的几个人，甚至只是一分子，他们对公司的发展肯定会造成不好的影响。
在目标共享的时候，我认为企业的氛围、环境很重要，哪怕是一两个人说了消极的话，或者是对企业目标存有疑惑，就会给整个组织浇冷水。那么在企业提出一个共同的、非常好的目标或是非常好的战略时，好不容易刚刚燃烧起来的热情，被这样一两个人浇上了冷水，热情就被扼杀在摇篮里，浇灭了。我个人在处理这样的问题时，就会将这样的人排除到组织外面去，或者不让这些人进入到我们组织里面来，所以说这是非常重要的一点。
我认为，作为一个经营者，掌握心理学非常重要，我们要时刻去想员工到底在思考什么问题，他们的心理是什么样的。我年轻的时候在做经营时，就想重新回学校学心理学。
企业员工大致可分为三种类型，一种是自燃型，一种可燃型，最后一种是不燃型。自燃型就是原先可以自己燃烧自己的，有了目标后就可以充满激情地朝着目标奋斗或投入工作；可燃型就是通过上司或者经营者将目标进行阐述、说明后，他会燃起工作激情，朝着目标奋斗或投入工作；最后一种就是不燃型，不管你怎么跟他说企业目标或战略，想得到他的认可或帮助，他永远都是冷冰冰的，既不认可也不认同，毫无激情的感觉，有时甚至会说风凉话、浇冷水，其实听上去好像他们只是说了几句风凉话，似乎没有什么大碍，但这其实是一个非常严重的问题，他在心理上会给企业的其他员工带来很大负面影响，会影响到身边的一大片员工。所以在我的组织当中如果出现这样的人，我会尽量把他从组织里面排除出去。
其实“排除”具体怎样去执行是非常有讲究的，也是非常难的问题。刚才听了吉利的介绍，吉利倡导的是快乐文化，在这样一个文化氛围里，要直接“排除”员工可能会和贵公司的方针有一些矛盾冲突。所以我想吉利对于这样一些不良行为的员工，首先要我们的经营者努力、努力地去向他说明，要让他理解，要让他能够成为可燃型或自燃型的人，如果通过反复努力之后，他还是不能改变，我们就要想办法将他“排除”出去，当然这个“排除”并不是将他从公司直接踢走，可以将他从很重要的职位安排到不是很重要的职位上，或者从一个影响力很大的职位上换到一个影响力较小的职位上去。
安聪慧：第三个问题是，企业发展需要志同道合的人，目前吉利正进入快速发展阶段，需要大量人才，但囿于中国汽车制造业人才紧缺，很多人在价值取向、价值观方面和企业不能形成共识，但目前吉利又需要这样的人才，遇到这样的情况，企业该怎么解决？
稻盛和夫：我是这么认为的，确实在我当时做企业时也遇到这样的问题。
你说了目前中国汽车行业竞争非常激烈，包括很有名的外资企业都来中国进行合资，人才竞争也就自然十分激烈，这就难免会出现您刚才说的，人才非常紧缺，想要招人进来，但他的价值观又和企业不能统一，这样的人才到底能不能用？我认为，坚决不能采用这些人，尽管这些人可能非常优秀，脑子非常好。
从我个人来说，我当时做企业时，我的公司是后起的，缺乏人才，我就和大家一起学习、一起成长，带他们一起出去喝酒，跟他们阐述自己的经营理念，培养他们。其实，将普通的人才培养成优秀的人才，对于企业经营者而言是一个很重要的职责或者说是任务。怎样将普通的人才招进来，慢慢培养成一个非常优秀的人才，看起来是一件非常困难的事情，甚至说是不可能达到的事情，但是我在经营公司时确实这么做的。
你刚才说的也让我回想起日本以前战国时代的一些事例，战国时代的日本争斗纷乱、群雄割据，有的国家就很厉害，拥有很多勇猛的武士和兵器，而有的国家就缺兵少将，在战争时只能将农民聚集在一起，将竹子削尖当竹枪发给他们作为武器。战争打响后，这些拿着竹枪的农民闭上眼睛，勇猛地向前冲，去迎战那些强大的武士集团，最后赢得了这场战争。在日本战国时期的确发生过这样的故事，这跟做企业是一样的，怎样将普通的员工或才能相对弱的员工转变成一名优秀的员工，这是我们经营者要去做的一件非常重要的工作。
当然还有一种想法，就是用高薪去吸引一些优秀的人才进来，但是如果你这样做了，会让那些在企业辛辛苦苦奋斗很多年的员工在心理上失去平衡，我认为这样会对企业带来负面的影响，我不建议企业有这样的想法。
安聪慧：第四个问题是关于契约精神的。我们发现企业规则制度、合同、经营目标书等签订后，在执行过程中不是很理想。为什么出现这种情况呢，大家知道，受中国文化的影响，人情味较重，所签订的东西会受到人情味而影响执行，还有很多时候会出现“上有政策下有对策”，总之使我们的契约不能很好的执行，双方签订的承诺不能很好的实现，请稻盛先生讲一下日本的企业是如何解决这些问题的？
稻盛和夫：这个问题我也没有具体很好的方法，因为契约精神是非常重要的，至少不管在公司内还是公司外，一旦签订了合同，大家就必须要按照合同去办，执行的过程中是不能夹杂着任何的私人感情。以合同或契约精神为最大原则，这是最应该遵守的。至少在日本，不管在公司内还是公司外，这是一个最基本原则，只要写下了合同，不管是任何人，都必须以合同为准。
安聪慧：但是合同或契约有时往往不能将全部的问题都包含进去，不能写的面面俱到，当然这可能也是我们在企业管理上还存有缺陷。比如企业制定的员工手册，不可能每个方面都非常全面、详尽，于是就有人钻空子，做出一些对企业发展不利的事情来。
稻盛和夫：正如您所说的，员工手册里面不可能包含所有具体的内容，但是你们企业肯定有一个大的方针、方向，这和你们的企业文化是一致的，如果他们做的和企业大的方针不符合，比如公开、公正、透明的原则，那么你们就可以按照企业大的方针对他进行约束，让他改正。
