近期应邀参加了几个活动，学到不少东西。咱们汽车媒体的专栏写营销的多，这次我写写销售。隔行如隔山，说错了请指教。

        最近一桩是在某厂家，它将全国划分为12个大区，其中有个大区，我们可以代称它A大区，任务完成率排最末。老总说，你们这个大区不行了，咱们公开竞聘吧，谁愿意去解决一下？这时从别的部门跳出一个兄弟来，说如果老板信得过，我愿意去搞一下。于是成行。从今年1月份上任为大区总监，前三个月没啥起色，4、5月份就一位位的追上来，到7月份，已经排到全国第一，刚结束的8月份，也是全国第一。也就是说，半年时间从最后一名做到第一名。

        我问这位总监，一个外行，如何做到这样业绩？他说了一大堆，归根到底一件事：上情下达，提升经销商信心。

        主要做法有：

        广泛调研每个经销商，看看问题出在哪里。

        旗下所有店大排队，类似红黑榜。

        提升品牌在本地媒体的曝光。

        挖掘标杆店，经验分享。

        持续做市场活动。

        这些都不是太深奥的做法，然而收效奇佳。这是好事还是坏事？

        好在明显提升业绩。在任何公司和任何组织里，只要还追求业绩（或者追求收入、追求利润、追求规模等等可衡量的东西），这种兄弟都是应被推崇的。

        坏在他是一个外行。这意味着这部分业务的专业度尚未建立起来，最简单（或者最洞察）的做法就能改变运营，尚不需要专业复杂的理论体系，也不需要专家。

        这种情况，就是企业初级阶段的特征。大道至简，依赖最简明清晰的一两项衡量指标，采用最简单的方法就能快速提升，野蛮生长。“业绩的巨大提升”意味着挖出来巨大的潜力空间，而这种潜力空间是普遍性的。如果设想一下另外一个大区在下一个周期里也发生这样的大幅提升，我们就能理解它在当前周期里一定还有很多工作没做好。居上位者需要能看到这样的问题，并给予适度的容忍，知道这是野蛮生长阶段最好的办法：扔到野地里，谁跑的快就奖谁。同时，为了下一个阶段，应珍惜、挖掘和培养这样的兄弟，并要求他在横冲乱撞的尝试中，不断总结、修正、持续优化，复制、推广、融合丰富，形成最适合自己公司的可持续、可复制、可换人的方法论、流程、文化和运营体系，去驱动业绩。只有最适合自己公司的文化，才是具有普遍意义的解决方案。要靠方法，不能靠人。经历过市场考验，做出来自己的东西，进一步推而广之，那就是业绩稳步发展的保障。

        但更大的危机发生在后面。新生企业一般很少能挖到优秀人才，所有前期的兄弟们一起铆足了劲儿冲，等江湖地位起来了，外面的各色专家就来摘桃子，带来很多先进思想和经验，战略时不时转型，这两年学习一下A公司，下两年对标一下B公司，同时还惦记着C公司也不错，就是不怎么研究自己公司，或者先把自己公司骂一顿，各种不好各种外行各种不专业，那才显得外来人的好。这样做且不说对创业兄弟们公平不公平，关键是，邯郸学步，学傻了。

        中国最大的合资汽车企业，东风日产，刚刚度过他十周岁的生日。在他两岁的时候，就优先建立起《东风日产行动纲领》，六岁时又推出《高管宣言》，建立起通行于整个公司的文化体系和理念，并在其后持续回顾和优化，指导全员全业务工作，时至今日成为国内领先的汽车企业。在私下的场合里，东风日产人自豪的说：不少企业都想学我们这一套，但是他们学不会。

        从开始学，苗头就坏了。