坐在东湖宾馆黄鹤厅的主席台上，年近60岁的卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)看起来有些心不在焉。极为罕见的，他甚至没有注意到媒体对他的提问，直至当翻译人员再次提醒该由他作答时，他才收回不知投向何处的目光，并调整坐姿，重新回到当下。

        这还是我们熟悉的那个意气风发、雄心万丈的雷诺-日产双料CEO吗？就在刚才——当位于武汉经济技术开发区黄金口产业园的东风雷诺基地已悄然开工建设3个多月后——2013年12月16日上午，东风雷诺合资签约仪式最终在武汉尘埃落地。

        没有人知道卡洛斯·戈恩究竟在想什么，某种程度上，正在进行的这场商业游戏里，他不是绝对主角。看看吧，湖北省和武汉市政府领导、法国驻华大使、中法双方高层以及雷诺经销商的助阵，似乎多少冲淡了东风雷诺十年慢跑的疑惑，并把许多耐人寻味的故事情节湮没在热烈的气氛中。

        其中一个细节是，在从东湖宾馆到签字仪式现场的沿途中，随处可见写着“风雷聚创未来”字样的小横幅，颇具特色的东风红和雷诺黄既相互缠绕，又交相辉映——它在带给人们鲜明视觉冲击的同时，似乎也在喻示十年前就已写好的结局。

        相信很多人都会记得那样一个时刻：2002年9月18日，当卡洛斯·戈恩与时任东风汽车总经理的苗圩在北京人民大会堂签署东风与日产全面合资框架协议时，其时他们就已谋划构建一幅更大的汽车产业格局图——东风与雷诺-日产联盟构建“金三角”合作关系。按照双方约定，日产汽车进入后，“金三角”的另一角雷诺汽车将择机进入。

         孰料，这个择机一晃就是十年。其间跌宕曲折，几乎令所有观察人士失语。

        于此，业界有两种不同的解读。按照东风雷诺市场销售负责人陈玮对本刊记者的说法，十年问题需要从两个角度来看：其一，从被动层面看，东风雷诺成立有一个实质门槛，这个门槛不是商业谈判，也不是合资双方利益冲突，而是在现有产业政策框架下重组三江雷诺，其间势必牵涉到地方政府和两个中方企业之间的利益协调等复杂因素。所幸，在“国资委协调下”，三江雷诺于今年5月完成重组，为合资项目扫清障碍。

        其二，从主动层面看，东风雷诺项目的背景是雷诺-日产联盟框架下实施的合资进入策略。“这不仅关系到市场时机的判断，也涉及到同一中方股东两个合资项目协同能力最大化的实现”。陈玮告诉《汽车商业评论》：“一件事情要经过十年才瓜熟蒂落，它一定是深思熟虑的。”

        这当然也是一种解读。对业界而言，陈玮并非陌生人。作为东风日产乘用车事业部(后为东风日产乘用车公司)签约的第一位员工，他曾经担任东风日产水平事业部部长、市场销售总部副总部长等职位。2010年他转战中升控股任COO，负责集团日常管理事务。2012年12月底，在东风汽车总经理朱福寿的邀请下，他加盟东风雷诺筹备组。

        在项目前期筹备中，陈玮协助胡信东(东风雷诺执行副总经理)主要做两件事：一是处理三江雷诺资产和股权；二是将东风雷诺从项目体制转入筹备体制。

        但朱界飞却另有说法。“据我所知，主因是外方”，他简明扼要地回答道。起初，中方对“金三角”联盟寄望殷殷，希望雷诺和东风合资后，能把东风带得更高。但在东风日产仍处于磨合期的现实背景下，雷诺并没有准备好进入。一个颇具说服力的证据是，其时雷诺全球策略中，有欧洲策略，有俄罗斯策略，但却无中国策略。

        形势很快急转直下。接下来，东风日产在成长道路上越跑越快，而雷诺汽车却在欧洲艰难度日。“看到东风日产如此成功，两年前东风雷诺提到日程。双方谈得很快，但政府审批较慢，这才延伸出十年概念。”朱界飞对《汽车商业评论》如此分析。

        朱当过13年新华社记者，曾服务过AT&T、Edleman等知名外企，作为日方聘请员工，在东风有限工作8年，目前仍兼任东风商用车传播顾问。

        无论合资过程如何，现在有关东风雷诺的几个关键数据已很清楚：其一期投资总额约77.6亿元，建成后将实现15万辆整车和15万台发动机产能；首款产品SUV将于2016年上半年推出，同时会在东风品牌下开发合资自主车型，并导入新能源汽车；产品本土化率将超过85%，整合现有雷诺进口车网络，建立独立的东风雷诺经销商网络，拟从今年92家扩展到明年的120家。

        发布会现场，无论是卡洛斯·戈恩，还是东风汽车董事长徐平，都不约而同地提到“金三角”战略合作。东风汽车副总经理刘卫东甚至在介绍东风雷诺项目时这样陈述：“东风雷诺是‘东风-雷诺-日产’金三角战略合作的深入发展。”

        只是此一时彼一时也。东风不再是当初的东风，雷诺也早非昔日雷诺。“现在这个金三角，亦早已不是十年前的金三角概念”。朱界飞提醒《汽车商业评论》千万不要被表象所迷惑。“东风汽车正在构建新金三角，它包括雷诺-日产联盟、沃尔沃集团和东风集团，这个新金三角是决定东风集团未来十年发展的关键。”访谈中，类似这样的话，他强调了好几遍。

        业界一般很难把发生于2013年1月26日的东风汽车另一场联姻联系起来。当天，东风汽车与瑞典AB Volvo在北京国家会议中心签订协议，东风汽车从与日产汽车公司合资组建的东风汽车有限公司回购中重型商用车业务和资产，双方分别持股55%和45%组建新东风商用车公司，共同打造东风品牌商用车。

        如果说这是东风集团在中国汽车工业60年后的第二次产业大战中吹响的号角的话，那么，现在东风雷诺战幕开启，则在一定程度上助推其抢占先机。

        可能很多人都没有看到，设于这场棋局之中的另一步棋：假以时日，两三年或者四五年后，当东风雷诺做到一定程度，当雷诺品牌在中国上升到一定高度时，为什么不可以把雷诺卡车也顺水推舟地引进来？在朱界飞看来，东风集团已经为雷诺卡车预留出一块地——偏隅柳州但发展势头堪比东风商用车的东风柳汽。

        看一看东风汽车的局中局，相信以一汽和上汽为代表的其他几大汽车集团都难言轻松。宏伟的新金三角中，商用车有沃尔沃和雷诺，乘用车有雷诺-日产联盟，两者必将给东风汽车眼下最重要的两条战略路线——海外市场拓展和自主品牌建设添砖加瓦。鉴于中日关系始终处于一种微妙甚至随时可能激化的现实背景下，《汽车商业评论》认为，对于日产特别倚重的东风汽车亦需要欧洲伙伴来分担其中的风险。

        “倘若东风能做到，未来十年，东风梦就变得很现实。这就是东风雷诺和东风沃尔沃这两大新合资公司对东风集团未来十年发展的根本意义所在。”朱界飞对《汽车商业评论》说。

        为何十年才破局？

        为什么折腾了十年才瓜熟蒂落？据我所知，主因是外方。其一，面对复杂的中国市场，戈恩还没有把握能做好；其二，更重要的是，戈恩认为不能在日产是否完全成功之前，匆匆地把鸡蛋放到一个篮子里。

        《汽车商业评论》：十年前，当东风与日产全面合资时，就已经谈到了“金三角”，但东风雷诺为何却又等了十年才终成正果？

        朱界飞：要看东风-雷诺起起落落这十年，首先要了解东风日产合资十年这一历程。俗话说，来得早不如来得巧，晚到也不一定是坏事，最后赶到也有可能做得最好，不是有“谁笑到最后，谁笑得最好”一说吗。

        2003年日产进入中国，就比丰田和本田晚了很多，但它的时机非常好。当年合资，苗圩(工业和信息化部部长，时任东风汽车总经理)和戈恩就谈到了金三角(日产、雷诺和东风)：日产和东风合资，那么雷诺和东风也可以合资。雷诺-日产于1999年联盟，到那时已近3年。中方对金三角亦充满期待。

        但为什么折腾了十年才瓜熟蒂落？据我所知，主因是外方。这里面有两个故事。一个故事是，东风日产合资后，2004年、2005年属于磨合期，此过程中，东风跟雷诺有些进展，但雷诺还没准备好进来。

        对戈恩而言，日产进入中国，是雷诺-日产联盟后的最大项目，总投资10亿美元，拿的是真金白银。此前最大项目是派中村克己到美国去做一个近1亿美元的皮卡项目，中村克己完成任务后，被戈恩派回来接替志贺俊之，负责东风日产全面合资谈判。

        东风日产全面合资项目，对戈恩而言确实冒着巨大风险，他也输不起。2004年底时，他说了一些欠妥的话，从另一面说明，面对复杂的中国市场，戈恩心里没谱，甚至有些惶恐。此时，雷诺全球策略中，只有欧洲策略和俄罗斯策略，但还没有中国策略。这是其一。

        其二，更重要的是，戈恩认为绝不能把鸡蛋放到一个篮子里。当日产成功与否都没有看清楚的时候，又让雷诺进来，两个项目压力太大，无法把握。所以2005年、2006年以后，双方都把所有精力放到东风日产上。

        2008年等东风日产看到曙光，进入发展第二阶段时，中村克己打好基础。中村公泰接任后，东风日产越走越稳。看到东风日产这样成功，加之戈恩又把中村克己派到雷诺任执行副总裁，雷诺中国策略迅即提到日程。

        中村克己到任后，马不停蹄启动雷诺中国进口事业。2010年，他亲自操刀启动东风雷诺合资项目。双方谈得很快，但政府审批较慢，才拖到今天，延伸出一个十年的概念。

        但据我们所知，这十年慢跑过程中，一个很现实的问题是，东风雷诺要先解决三江雷诺遗留问题。

        非常简单。三江雷诺是政府行为，只需要武汉市政府的一句话。实际情况是，武汉市政府对东风雷诺项目的企盼简直到了无以复加的地步，催着双方赶快成立。到最后，合同还没签，土建早就开始了。

        东风雷诺签约仪式上，不管是戈恩，还是徐平，双方都不约而同地提到金三角概念。但对中国市场而言，十年早已沧海桑田，此时此境金三角的意义何在？

        现在重提东风-雷诺-日产金三角，我认为意义不大。十年前，中国汽车市场突然提速，中方对金三角寄予厚望，希望雷诺和东风合资后，能把东风带得更高。但现在这个金三角，早已不是十年前的金三角概念，我后面再谈更具战略性的图景，东风集团把法国三大汽车品牌雪铁龙、标致和雷诺都集于一身，这个战略意义更为重大。

        东风雷诺此番进入，我依然认为时机还是合适的。中国汽车市场已相对成熟，更加市场化，竞争也更加白热化，市场需要更高品质的汽车。但这对所有汽车企业都平等，雷诺也概莫能外。站在这个角度，不得不说雷诺来晚了，而且太晚。因此，如果不采取非常手段，必将错失苦等十年的机遇。这是事实。

        所谓此一时彼一时也，东风不再是当初的东风，雷诺也不再是那时的雷诺。现实背景下，或许东风可以再等，但雷诺却已等不起。

        雷诺和PSA一样，正处于艰难时刻。外国企业都很现实，一定是有所要求或者需要才行动。5年前，它不需要，也不紧迫，所以不需进入中国，哪怕所有人都喊破嗓子，它自有其追求。而现在，它有需要，自然就会进入。
 

        非常手段

        市场很残酷，东风雷诺如果不采取非常手段，必将错失苦等十年的机遇。那么，它如何采取非常手段？我认为有四个方面：产品、渠道、人才以及两国政治影响力。

        《汽车商业评论》：那么，东风雷诺到底来得晚不晚？市场是否还有机会？

        朱界飞：东风雷诺跟东风日产不同，后者带动的是跟东风的全面合资。有两个数字值得注意，东风日产十年累计销量400万辆，对东风集团的利润贡献率近60%。因此，东风雷诺如果不采取非常手段，则很难成为跟东风日产同样成功的企业。

        市场很残酷，既然你来得这么晚，残羹冷炙都不会留给你。所以，这个问题的实质是，东风雷诺如何采取非常手段？我认为有四个方面：产品、渠道、人才以及如何巧妙利用好两国政治影响力。

        第一，产品。说一千道一万，一个企业的成功，首先要看产品。东风雷诺将用什么产品策略，什么销售策略和什么市场策略，这些可以借鉴东风日产经验，但不可以完全拷贝，因为形势和环境都已不同。东风日产旗下有八大金刚，产品线丰富，性价比高，从天籁、轩逸、阳光到骐达，惟一不太成功的是小车玛驰。后面SUV又及时跟进，从楼兰到奇骏、逍客。它的商品战略很清晰，整个产品线有条不紊地紧跟市场来做。

        雷诺的产品线并不亚于日产。跟天籁同级别的塔利斯曼，其他如梅甘娜、风景、风朗、拉古那、纬度等，SUV主打产品科雷傲是雷诺进口事业的一个标杆。2008年前，雷诺在中国市场的概念是零，销量仅890多辆。2008年中村克己调任雷诺汽车执行副总裁，随即派陈国章负责中国业务，情况从此发生了变化。

        雷诺中国这5年，它从零起步，并选择科雷傲作为突破口。科雷傲来得正是时候，中国SUV市场恰恰从2008年开始风生水起。很有意思的是，早在十几年前，也是东风集团旗下的一个公司首先试水SUV：郑州日产帕拉丁，结果它成了第一个吃螃蟹的，成为先烈，迄今帕拉丁仍是郑州日产除日产皮卡外的第二大盈利点。

        雷诺中国以科雷傲为切入点，这既是经验，也是一个非常手段。这是谁的策略？

        应该和日产有关，和中村克己这帮中国通有关，他们对市场看得很准。雷诺也是吃螃蟹的人，但这时SUV市场已发酵。接着雷诺就以100%增长速度奔跑，但这种速度增长的起点很低，所以100%的增长没有多大意义。这几年科雷傲的速度，我个人认为比较遗憾。5年销量近10万辆，但是你想想，奇骏和逍客一月就是1万多辆，一年就是十万多辆。并且科雷傲还不能说是纯进口，它虽是进口车，但卖的是国产车价格。

        尽管如此，但2016年东风雷诺推出的第一款车肯定不是科雷傲。签约仪式后，我们和陈玮作过交流，他对此明确否认。

        这说明科雷傲不是合资企业的主打产品。现实情况是，SUV已遍地开花，所有企业都把SUV作为冲击点，导致同质化产品太多。而从SUV发展趋势看，价格逐渐下移，从宽高大向小型化方向走，SUV市场也已接近相对成熟饱和。

        雷诺应该重视纯电动车和小型车。先看纯电动车，雷诺是惟一拥有4款适合大众的电动汽车生产厂商，包括紧凑型两厢车ZOE、风朗Z.E.、MPV Kangoo Z.E。和适合城郊通勤的双座纯电动车Twizy。而纯电动车正是中国汽车未来发展方向。

        再看小型车。雷诺和奔驰主要合作领域在小型车，相当于Smart和Mini Cooper这类车。雷诺的小型车很漂亮，每次都会展出概念车，比如像Clio 4。此外，它还有一款小型SUV Capture，这款SUV车如果能引进国产，将极有吸引力和竞争力。

        值得一提的是，雷诺还有一个RS(Renualt Sport)部门，专门负责设计、生产雷诺的高性能汽车产品以及汽车运动赛事，Megane和Clio 4都有极其出色的RS高性能版本。雷诺方程式赛车亦享有盛名，在F1赛场上已经荣获了12个年度总冠军。

        非常手段中一个重要环节是必须重视发动机。雷诺纯电动车和小型车相对应的小排量发动机能否引入？据我所知，雷诺和奔驰合作的发动机技术性能非常好，也匹配给Smart。但雷诺会不会同意把它拿进来？我想，十年后的今天，你还想进入中国，必须把最新技术和最新产品拿进来，否则你何必进来？

        一个优秀的企业，一个优秀的企业家，必须要有全球视野和前瞻性眼光。日产进中国，敢把天籁拿进来，而且是中级车价格，以高性价比还利于市场，让用户去选择。轩逸、骐达、阳光等的市场策略都如此，现在启辰策略也是如此。价格竞争当然大家都会做，但品牌竞争要靠本事。如果你首款产品还是科雷傲，或者纬度，或者风朗，可能没戏。

        渠道事半功倍

        非专业人才做不成东风雷诺合资企业的未来。胡信东要做什么，陈玮要做什么，他们是东风雷诺这3年能否成功的关键。

        《汽车商业评论》：因此，要打破传统，做到非常手段，东风雷诺就应该跳出传统意义上的合资企业框架。

       朱界飞：的确如此。我再讲渠道。产品和渠道，一个头，一个尾。这5年雷诺中国在全国建有92家经销网络，现在要拱手奉给合资企业，这是雷诺5年进口事业对雷诺国产事业的最大贡献。

        在这之前，我相信他们一定有过矛盾，有过纠结。雷诺中国愿不愿意给？合资后，你要想做好，东风和雷诺就是一家人，一切要以合资企业利益作为评判依据。因此，这是战略，必须给，而且要100%给，必须有人做出牺牲。

        但这些沟通和磨合在签约仪式前就已完成。东风雷诺合资开始运营当天就意味着有了渠道，它不必再从头做起，只需按照这5年进口事业网络管理方式进入，再适时在某些区域上布点。而这些布点，它还可以借助东风日产网络，后者在全国建有400多家网络，从一、二线城市到三、四线城市，到县城全都有。

        渠道建设事半功倍。在产品出来前，经销商只需安静地卖科雷傲和其他产品。对他们而言，合资扩大了舞台，经销店品牌溢价一下子就被带动起来，雷诺品牌知名度也会提高。

        按照规划，东风雷诺渠道网络将从2013年的92家增加到2014年的120家。

        这是战术问题。不管是120家还是150家，数量没有意义。第三，非常手段中还包括人，要选东风雷诺需要的各种专业人才。非专业做不成东风雷诺合资企业的未来。

        怎么讲？先从胡信东和陈玮说起。2006年，就在东风有限总部从十堰搬到武汉前夕，也是东风商用车战略重卡天龙发布之时，东风有限前总裁中村克己交代我做一件事。他说，Jeffrey，我想请东风干部吃饭，你帮忙推荐一些。

        我给他推荐了两拨人，每拨4人。第一拨是：黄刚(东风商用车公司总经理)、雷平(东风集团汽车经营管理部部长)、乔阳(东风集团财务会计部部长)和胡信东(时任东风集团办公室主任)。

        当时您怎么想到推荐胡信东？他那时是集团办公室主任。

        这就要讲到我本身。我做过十几年新华社记者，采访过从总统到总理不同层级的人；做过猎头公司总经理；接受过十几次高端猎头的面试，也面试过数百计的高端人才。所以认人较准，何况当时我已经和他们朝夕相处工作了两年。

        我对胡信东的了解，尤其是在东风的最后几年，有时我给徐平董事长起草一些文字，对有些提法把握不准时，就给胡信东发邮件，请他修改把关。因此，

        胡信东的大局观和全球化视野，在东风干部中比较突出。这是其一。

        其二，他做过零部件厂总经理，做过办公室主任，做过资本运营部部长，其执行力和管理经验都有。他应该是东风集团里为数不多的真正国际化人才。实际上东风集团里有这样一批干部，把他们派到全球知名跨国公司里，至少也是总监级以上的高端管理者。

       硬币的另一面，东风派胡信东到东风雷诺做中方一把手，相当于东风日产执行副总经理任勇的角色，也足够显示组织上对他个人能力和素质的认可。他成功与否在于做到两点：一是能否协调好两个母公司之间的关系；二是能否做好与政府和媒体关系，用他做投资关系部长和上市公司董秘的经验，协调好与各利益相关方的关系。

        对陈玮而言，就一句话，用人不疑，疑人不用。东风既然选择了他，就要给他足够权利。陈玮在东风日产有三四年市场销售副总部长的从业经验，又有转战上市公司中升控股担任COO的经历，这两者足以让他与汽车业其他营销领军人物与众不同，他的经历没有多少人能拷贝。

        所以要放权给他，让他甩开膀子组建营销团队，给他一种没有后路的压力。作为营销负责人，渠道、市场和品牌就得放开干。至于他是坚持用东风内部人才，还是把合资企业里他认为可用的人才挖过来，还是重新在社会上招聘人才，人才组合是他的事，不干预他。他自己决策，用他的资源，他的经验，他的视野，他用人的方式。

        胡信东要做什么，陈玮要做什么，他们是东风雷诺开始这3年能否成功的关键。其中肯定有风险，毕竟陈玮不是胡信东。陈玮是一个纯社会化职业经理人，他虽然熟悉东风文化，但更需要的是职业的做事空间。这就需要把握。

        举贤不避亲

        东风是移民家庭后代，具有深厚文化底蕴。在人才方面，东风应该举贤不避亲，为什么不可以把优秀的东风子弟推荐到东风这个大舞台来？事实证明，东风子弟回归者也不少。

        《汽车商业评论》：我们知道，一方面，东风汽车一直都很重视干部培养和人才储备；另一方面，东风多年合资也培养了大批具有实战经验的成熟人才。在人才方面，您对未来东风的建议是什么？

        朱界飞：从2014年开始，我们就会看到东风两个新合资企业的发展。其实这并不亚于当年东风日产和神龙汽车的合资：一个代表来得最晚的合资，一个代表最早的合资；一个代表不可以拷贝的全面合资，一个代表改革开放后的最先期的合资。作为一个有深厚沉淀的央企，东风本身的人才结构，加上它是十堰移民城市出身，未来东风当有足够大的舞台，让足够多的人才发挥他们足够的潜在能力。

        东风雷诺里有三类人才：第一类来自东风汽车旗下各事业单元。东风内部又细分为两类，一是东风汽车旗下成熟的或具有潜质的骨干；二是东风各合资企业里的成熟骨干。第二类是雷诺派驻员。第三类是社会人才。比如东风日产里的“三无”人员，说到底就是社会化专业人才。

        这种人才需要在海量中挑选，不一定是最优秀人才，但一定是最适合的人才。比如东风日产市场部副部长文飞，他是通过电视节目选拔而来，他不是第一名，不是最优秀者，但却是一个适合的人才，在适合的岗位上被培养成一个优秀的人才。这种经验值得东风内部学习、借鉴或者延伸，但却不能完全拷贝：毕竟各子公司文化不同，你不给他足够待遇，不给他足够舞台，他迟早也会走。

         东风是移民家庭后代，具有深厚文化底蕴。我在东风工作8年，我知道东风子弟非常优秀，出国留学者众多，上大学比例很高，而且不少是清华大学、北京大学这类重点大学。因此，在人才方面，我建议东风应该举贤不避亲，为什么不可以把优秀的东风子弟推荐到东风这个大舞台来？

        东风具有这样的舞台：东风雷诺、东风沃尔沃，以及东风海外事业拓展，这些新的事业需要大量人才。与其找跟东风毫无关系的人才从头培养，还不如让东风子弟回归东风。这样做的好处是，根本不需要时间考验，只要做好东风文化传承。

        但要真正做到举贤不避亲，东风还需要胆量。现在正是时候，赶早不如赶巧。在这个框架里，最后回到一点，东风可以用陈玮，可以让他回来，其实就为此提供了注脚。还有单志东(东风裕隆营销总部总部长)和李春荣(东风乘用车党委书记)也很典型，他们都曾离开过东风，因为不同原因到国外学习，开阔视野后再回归。东风具有开放的文化和包容性。

        产品、渠道和人这三个非常手段相对比较好理解，但中法两国政治影响力该如何给合资企业加分？

        东风已把法国三大汽车品牌聚于一身。过去只有神龙公司，现在又有了东风雷诺，东风在中法两国经济交往中扮演着越来越重要的角色。

        而东风日产现在要闷声发财，尽可能把日本概念降到最低。2006年中村克己就提出“日产不是日本公司”的概念，目的就是淡化日产作为日本品牌的概念。以今年画线，如果说过去的戈恩努力把日产公司去日本化，那么，现在他是否想把日产回归日本化？我似乎感觉到了戈恩的一些微小变化，但还需要静观。

        新金三角

        雷诺-日产联盟；雷诺卡车和沃尔沃卡车；再加上东风，这是新金三角的宏伟概念。未来十年，东风汽车将是这个战略里的主角。倘若东风能做到，东风梦就变得很现实。

        《汽车商业评论》：在这个大框架下，我们怎么看待东风日产和东风雷诺的各自使命？

        朱界飞：刚起步的东风雷诺不会很快给东风集团增加利润贡献。而东风日产在相当一段时期里，将继续扮演“第一利润增长点”的角色。

        冥冥中似乎有天意安排。东风有限这十年和以后的发展轨迹，似乎就顺应了这三任日产派驻总裁的名字：中村克己，因为克己，所以成功；中村公泰，因为公正泰安，所以喻为“福将”；关润，接下来你就只关心利润，闷声发财好了。

       今后东风日产往前走得快和慢，将以利润作为衡量标准。如果说东风雷诺可以充分利用中法关系来提升品牌力，那么，东风日产则恰恰相反，应尽可能淡化与日本的关系。今后十年不要指望中日关系能变好。因此，东风日产最好闷声发财把车卖好就行。

        业界有种观点认为，东风雷诺对东风汽车的意义是“雪中不送炭，锦上来添花”。对此您怎么看？

        实话实说，与东风日产对比，今天东风雷诺的合资意义要弱得多，无非就是给东风集团发展添砖加瓦。但这并不是全部，你再放眼看，东风雷诺和即将要做的东风沃尔沃，这两个新合资项目对东风未来十年发展具有战略意义。

        大家重提或者关注的是过去的金三角概念，即雷诺、日产和东风，但如今真正的金三角应该是：雷诺-日产联盟、AB沃尔沃集团和东风集团。这个“新金三角”是决定东风集团未来十年发展的关键。

        新金三角涵盖的意义在于，它将给东风集团最重要的两条战略路线——自主品牌建设和海外市场拓展带来巨大支撑。反之，如果没有新金三角的健康发展，就根本谈不上东风集团立志要做的自主品牌和海外拓展。

        新金三角中，沃尔沃是商用车，两三年或者四五年后，当东风雷诺做到一定程度，当雷诺品牌上升到一定高度时，为什么不可以把雷诺卡车也顺水推舟地引进来？而东风集团早已留出了这么一块地。

        这块地在哪里？

        这就是东风柳汽。柳汽2013年脱离东风商用车作为一个独立实体划拨给东风集团垂直管理，其意就在未来。我曾参观过东风柳汽的商用车工厂，它的漂亮、大气和上档次，一点也不逊色于东风商用车的新工厂。巧合的是，当十年前东风和日产要和雷诺做金三角的时候，柳汽和雷诺卡车就曾谈过合作。

        但时过境迁，东风和雷诺卡车还能重来吗？如果重来，它对东风汽车有何战略意义？

        就像过去十年沃尔沃一直在和东风商用车谈一样，雷诺卡车趁着十年前的金三角余波谈过。未来若干年后，当东风雷诺乘用车做到相当程度，雷诺卡车顺势进入，也是顺理成章的事。这样，东风既有沃尔沃卡车，又有雷诺卡车，它就能在卡车市场里驰骋，而雷诺卡车和沃尔沃卡车大股东原本就是一家。未来，东风柳汽如若牵手雷诺卡车，既是东风-雷诺合资事业的延伸，也是雷诺品牌的延伸。

        雷诺-日产乘用车联盟，加上AB沃尔沃集团，未来十年，东风集团将是这个大金三角战略里的主角。有日产、雷诺轿车和东风(沃尔沃)商用车这齐飞的两翼，东风梦将变得很现实。这就是东风雷诺和东风(沃尔沃)商用车这两个新合资公司对东风集团未来的根本意义所在。

        在收购PSA问题上，业界有两种截然不同的观点。您怎么看？

        东风沃尔沃和东风雷诺这两个项目尘埃落定后，东风集团剩下的可能就是收购：一个PSA，一个福汽。这仍然是东风集团握在手里的两张大牌，前者借助收购走向世界，后者整合过剩产业，凸显的是东风作为央企的社会责任感和全球化战略。

        但是，对于这两起收购案，东风还要继续坚持十二字方针“谨慎跟踪，不急不躁，被动应对”，任凭舆论甚嚣尘上，我自保持理性应对。饭还是要一口口地吃，收购容易管理难，没有足够的人才储备，再好的项目也会变成烫手山芋。