手术必然要流血，也需要输血；手术后需要恢复，而不是马上投入到盈利中；只有一个恢复健康的人，才有可能在比赛中获胜。这套“手术理论”形容如今丰田TNGA架构再确切不过。正如丰田章男所言：“丰田自身已经进入一个需要构建新型商业模式的时代。”

　　改革需要付出时间与代价，更需要一位足够坚毅的带领者，幸运的是，丰田有一位这样的掌舵者。

　　5月10日，尽管2016财年年报不怎么漂亮，但丰田会长丰田章男仍旧坚定不移地将目光集中在改革上：“丰田如果坚持以往的思维方式和工作方法，将无法实现可持续发展。丰田自身已经进入一个需要构建新型商业模式的时代。”

　　他所说的新型商业模式正是外界难以读懂的“TNGA架构”。甚至相关领域学者将其称为丰田为自己准备的一场大手术，而同样患有这种疾病的汽车企业却选择了保守治疗。

　　实事求是的讲，现在的丰田并不差。尽管5年内首次出现收入和利润同时减少，同时预计2017财年仍旧会出现利润下滑的风险，但丰田仍就是全球盈利最好的汽车企业。

　　对于业绩的变化，丰田企业内部表现得很平静，甚至在财报股东大会上，丰田汽车会长丰田章男仅以一句对未来投资保持谨慎一带而过过去的问题，相反却长篇阐释了丰田必须构建新型商业模式的必要性。

　　这或许正是家族企业与职业经理掌管的企业不同，不隐藏危机、不回避问题，不避重就轻，更不推卸责任。家族企业比职业经理人更在乎企业的每一根毛细血管的健康，也更懂得何时对企业做一台大手术。

　　手术必然要流血，也需要输血；手术后需要恢复，而不是马上投入到盈利中；只有一个恢复健康的人，才有可能在比赛中获胜。这套“手术理论”形容如今丰田TNGA架构再确切不过。

　　或许在今后的一年内人们仍不会清晰的理解TNGA架构的真实含义，但可以明确一点的是，TNGA是丰田为自己做的一台大手术，在其他企业看来丰田身上的问题原本可以吃药维持，但当医生面对的病人是亲人时，我想医生更愿意选择根治病患。

　　做手术还是吃药？

　　据丰田2016财年数据显示，2016财年，丰田销售额为27.60万亿日元，比上一财年下降2.8%。营业利润1.99万亿日元，大幅下滑30.1%。纯利润1.83万亿日元，下滑20.8%。

　　对比近三年内丰田的经营数据不难发现，从2015财年开始，丰田在营业利润和纯利润方面增速放缓，同比增长已由2014财年两位数增长跌至个位数。到2016财年无论是销售额还是营业利润和纯利润，都出现了不同程度的负增长，在营业利润方面的跌幅更是超过了三成。

　　对于2016财年利润的下滑以及可能出现的连续下滑，丰田章男在5月10日表示，尽管去年丰田成立了内部公司以加速决策、更好的对行业里的新变化做出调整，但是，上述努力的成功或将需要更多时间才能显现。

　　下滑，这是丰田目前面临的各项指标最关键的问题，或许在其他企业，哪怕平稳或增长放缓都是可怕的，但丰田对于业绩的下滑的态度并不是马上封堵，而是在寻找根本的解决办法。

　　就在5月10日财报发布当天，丰田章男对外如此形容他对于丰田业绩的看法：“丰田如果坚持以往的思维方式和工作方法，将无法实现可持续发展。丰田自身已经进入一个需要构建新型商业模式的时代。”

　　可以看出，丰田章男对现在的丰田不满意，同时他透露出的另一个信号是丰田需要改变，而且是伤筋动骨的质变。

　　汽车预言家梳理发现，丰田每年的1000万辆的销售份额主要来自北美、中国、华沙、欧洲、非洲几个地区，通过对不同区域实现多功能产品的生产与投放，丰田在这样的发展思维下保证了销量、业绩与利润的大盘。

　　但是随着汽车这几年市场、销售甚至终端使用的变化，汽车消费需求已经出现新的格局，正如丰田章男提到的，以往的思维和方法已经落伍，如何重新拾起市场的青睐，是丰田在产品、销售甚至管理上需要重新思考的问题。

　　丰田的优势被市场稀释了

　　市场在动力系统方面、使用以及生产模式发生的变化，是影响丰田在各大市场的销量和利润的直接原因，曾经依靠繁杂的动力系统和冗长的产品线在市场打拼的丰田需要作出改变。简单吃药还是动一次大手术，这是丰田必须做出的选择。

　　首先市场在动力系统上有了新的需求。在之前的汽车市场中，丰田的混动车型以及传统燃油车在动力方面可以满足消费者的需求，而且这些车型也符合当时排放政策要求。

　　但受到中国2020年5L百公里的燃油消耗标准以及欧美国家日益严苛的排放标准，现有汽车市场中的柴油和弱混动车型渐渐不再符合区域环境和政策的需求，尤其是2015年出现的柴油车“排放门”时间，加速了全球车企在动力系统方面的变革。尤其是插电式混动车型和纯电动汽车，作为曾经的概念动力系统，正逐渐成为实际销量开始在汽车市场占据一定份额，这就需要丰田必须在原有的“混动+小型车战略”动力体系中做出改变。

　　虽然2016年丰田已经成立了纯电动汽车事业部，但如何协调纯电动汽车与此前混动技术、氢燃料电池技术发展关系，形成一套系统的动力变革体系，是摆在丰田面前的第一大问题。

　　在汽车销售上也在发生着变革。汽车的利润正从销售端向终端使用上位移，丰田此前在销售端设计形成的100多种生产平台、800多种动力系统、近千款汽车产品的优势，也因使用端的快速变化显得冗长而又僵化。

　　伴随着使用端的多样化，汽车已经开始不单单局限为商品，汽车生产制造商也开始向移动出行服务商转变，车企所提供的服务从汽车产品转向移动出行服务。不但可以提供更为人性化的服务，所面对的人群也更为广阔。 而智能汽车、共享汽车、智能互联已经从虚拟走到了人们的生活中，为人们提供的服务是现在丰田必须涉及到的，而此前类似于福祉车等在销售分类上的不同，和这些相比显得并非那么重要。

　　在市场与销售上外部环境的变化的带动下，在生产模式上汽车行业也发生变革，各大车企为了降低车型的开发费用、周期以及生产环节的制造成本，会推出柔性生产平台，实现不同级别的车型共线生产。

　　在之前的汽车生产思路中，为了每一款产品质量和独立系统的保证，每一款或每一系列产品都会形成独立的开发体系，这是丰田此前的最大优势，也被称为CE生产制度。在前几年的汽车市场中，CE生产制度确实可以使丰田针对不同市场、不同人群推出不同的车型，但随着CE制度的逐渐发展，新技术普及时间长，产品技术更新慢等问题逐步显露。800种发动机、100多个平台的庞杂体系使得企业在零部件开发、成本重复支出等多方面积重难返。

　　市场多样化、动力多需求、利润从销售转向使用端、生产从冗长转向快速反应……丰田面临的是一个做“减法”的汽车新时代。

　　丰田章男的“TNGA”决心

　　动力系统、车辆使用、生产模式，这不是解决一个问题那么简单，甚至在其他的企业看来，选择一个方向尝试做起，是比较现实的办法。

　　汽车预言家梳理了全球大多数汽车企业的未来发展战略后发现，欧美车企对于未来汽车发展主要是偏向于智慧工厂和移动出行解决方案，中国品牌车企则是更看重新能源汽车发展。

　　但对于丰田来说，这个选择不太容易。作为从一开始就谋求整体发展的汽车厂家，繁杂的生产线使得丰田解决任何一个问题都会牵动整体，换句话说，解决一个问题对丰田来说伤筋动骨，解决一套问题也是如此。

　　或许从这一角度理解丰田这一次推出的TNGA架构也就有了理解的角度，他并非是丰田的一个营销噱头，也不只是简单的针对生产端的改良，而是丰田针对汽车发展瓶颈做出的一套重新制造汽车的综合解决方案。

　　再通俗地说，从汽车销售上来讲，1000万辆已经基本成为目前整个行业认为企业做到的最大体量，但是随着市场需求增大导致企业在开发与利润上已经形成矛盾，企业如何良性发展，是汽车行业考虑的问题，因此丰田TNGA架构解决的是如何在现有投入中合理分配，形成更大的投入精准度，以此设计生产出满足消费者需求的产品，解决目前汽车生产与销售的种种发展矛盾。

　　可以看到，丰田TNGA不是专注于汽车某一领域的短期办法，而是从新能源汽车、汽车制造、移动出行等各个领域出发，重新设计的一套“汽车企业生产制造研发销售综合解决方案”。

　　在这一架构下，对丰田产品性能在动力性能、燃油经济性、外观设计个性化、车身结构、底盘重心、以及精准化投入上等6个大的方面改变。

　　1、丰田将全面更新车型的动力总成、变速箱和HYBRID系统，未来能够将动力性能提高10%。

　　2、通过改进发动机性能提高汽车燃油效率让汽车更省油，传统燃油车可提高20%燃效，混合动力车型也可提高15%燃效。

　　3、在TNGA理念下，丰田将摒弃过去一贯的“保守中庸”理念在汽车的外观设计上多着笔墨，新款雷克萨斯和第四代普锐斯即可看出丰田在设计上的变化。

　　4、利用激光螺旋焊接的车身，整体刚性提高了30%~65%，提高了车辆的安全与操控性。

　　5、基于TNGA架构打造的汽车车身高度进一步降低，成为同级别车身最低级，乘坐更加舒适的同时加强了驾驶操控性。

　　6、在底盘、悬挂等部分进行灵活的零部件共用，将预算更加近准的投入到生产研发，如果更精确形容，原来丰田投入100元产出一个产品，现在丰田用80%做出之前效果一样的产品，同时用另外的20%将这一产品细化并提高性能和配置，使得产品在市场终端更具有竞争力。

　　此外在生产模式上，丰田将会在TNGA架构下，将原有CE制度下多达100种平台、800种发动机缩减整合为400多种，形成生产、销售、研发、零部件于一体的聚拢体系，使一项技术快速布局到多款产品，优化整个生产过程，同时最大化的形成柔性生产，使市场需求快速反馈到生产与研发。

　　庞大不可思议，正如一位了解丰田的学者坦言，或许这样的大手术只有丰田可以做，只有丰田章男这样的家族领导者可以坚持做下去。职业经理人没有这么大魄力，也没有这么长远的考虑。不是说丰田章男的眼光多么独具一格，而是他作为家族企业的领导者，明白企业需要什么，也知道企业需要做什么。这看似简单，但恰恰是汽车企业多少年来一直难以打破的怪圈：知道未必去做，因为中间的风险没有人愿意承担。

　　正如5月10日丰田章男在财报会上“痛陈”：“丰田如果坚持以往的思维方式和工作方法，将无法实现可持续发展。丰田自身已经进入一个需要构建新型商业模式的时代。”

　　言语间可以读出这位家族企业掌门人的核心，他不希望丰田得过且过，而是希望企业一旦有不好的迹象出现就必须做出变革，可能职业经理人可以办到，但敢做的不多。