面对汽车预言家镜头，丰田TNGA操盘者伊势清贵首次揭示了TNGA的起源与发展历程。在他看来，TNGA是丰田自身一场由内而外的大手术，是翻越千万辆魔咒、探索传统汽车生产方式潜力的一次全面改革。

　　坐标东京，从下榻的酒店出发，驱车20分钟后来到了此行的目的地。

　　在东京这个全日本城市人口最稠密地区，坐落着数不胜数的高楼大厦中，丰田全球总部大厦并不显眼，不过这并不妨碍它作为丰田这家有着1000万辆体量规模企业的“中枢神经”。

　　乘坐电梯直达会议中心，在这里汽车预言家见到了此次的对话者，他并非外界熟悉的丰田社长丰田章男，也不是丰田汽车会长内山田竹志，而是一位推进改革关乎丰田汽车未来战略走向的操盘手，在业界引发强烈关注的丰田TNGA总负责人——伊势清贵。

　　清瘦的身材，矍铄的神采和日本企业家独有的谦逊、亲和力，让人感到和他的接触如沐春风，就是在这样轻松融洽的氛围中，伊势清贵开始了针对TNGA来龙去脉的讲解，这也是其首次面对媒体进行TNGA概念的透彻解析。

　　站在千万辆量级上的重新思考

　　时间拨回到2008年，一场金融危机波动了所有经济领域，汽车毫无例外也成为影响最大的一个行业。几乎一夜之间，美国三大车企先后吃紧，通用等多家企业甚至宣布申请破产保护。而作为大洋另一边的汽车代表，丰田也意识到自己和整个汽车行业又走到了十字路口。

　　和其他当时处于危机中的车企不同，2007年丰田顺风顺水，在伊势清贵的回忆中，当时的丰田正以每年20%的增长率狂奔，在丰田的内部，千万量规模与全球第一是所有人紧盯的目标。

　　命运就是在毫无征兆的装下转变着，进入2008年，丰田整个财年开始出现销量与盈利严重下滑。最终2008财年丰田出现了4610亿日元的巨额营业亏损。

　　“这是不可想象的，我们坐在一起，反省并寻找下一步的出路”，包括伊势清贵在内，尽管大家都意识到问题的严重性，但人们仍然相信业绩波动仍是金融影响下的偶然。

　　在这些沟通会议上，丰田章男每次的话语都很少，人们搞不清楚这位社长的想法，但无一例外，小范围调整是必须的，毕竟作为一家大的企业，机制的成熟与延续已经深深的烙在了人们心中。

　　没有人想到的是，丰田章男在沟通后向公司做了这样的决定，丰田要进行二次创业，彻底推翻原来的体系架构。

　　在当时丰田内部有吃药与动手术两种选择，丰田章男选择了后者，他将原有的CE制度尝试打破，将全球复杂的独立生产单元开始归拢，最终按照车型、产品为主线，分为了包括小型车公司、中型车公司、大型与商用车公司、雷克萨斯公司、动力总成公司、先进技术公司以及智能互联公司在内的7个内部公司。

　　而交给伊势清贵的任务是全面负责一个命名为“TNGA”的体系打造，这一时间被定格在2010年。

　　时至今日，6年的时间，伊势清贵带领的团队几乎将丰田原有的800种发动机、1000多个生产平台重新树立了一遍，最终在2010年率先将制定好的TNGA运用于雷克萨斯，逐步的向丰田品牌普及。

　　“2016年是我们听到TNGA最多的一年，但这套体系已经在丰田内部运行了6年时间”，在交流中伊势清贵坦言，这或许就是丰田为首的日系风格，一般对外开始发布的内容其实已经做成了80%甚至更多。

　　从CE到TNGA的延续与改变

　　汽车预言家梳理发现，丰田每年1000万辆的销售份额主要来自北美、中国、华沙、欧洲、非洲几个地区，通过对不同区域实现多功能产品的生产与投放，丰田在这样的发展思维下保证了销量、业绩与利润的大盘。

　　但是随着汽车近几年市场、销售甚至终端使用的变化，汽车消费需求已经出现新的格局，正如丰田章男提到的，以往的思维和方法已经落伍，如何重新拾起市场的青睐，是丰田在产品、销售甚至管理上需要重新思考的问题。

　　通俗地说，从汽车销售上来讲，1000万辆已经基本成为目前整个行业认为企业做到的最大体量，但是随着市场需求增大导致企业在开发与利润上已经形成矛盾，企业如何良性发展，是汽车行业考虑的问题，因此丰田TNGA架构解决的是如何在现有投入中合理分配，形成更大的投入精准度，以此设计生产出满足消费者需求的产品，解决目前汽车生产与销售的种种发展矛盾。

　　在TNGA提出之前，帮助丰田销量迅速增长的根本是CE制度和TPS（精益化）生产方式。TPS生产方式帮助丰田在车型生产上迅速响应市场，满足市场需求，在车型研发上，CE制度能够集中最佳资源、机动性等来提升某一环节的速度效率。

　　不过，伊势清贵指出，CE制度和TPS生产方式能够满足急速增长下的丰田，但在千万辆级别以及全球汽车市场微增长的背景下，这套追求急速增长的生产研发方式并不合理。

　　在CE制度的指导下，丰田每一个车型都有一个CE，随着销量的增长，所推出的车型逐渐增多，CE的数量也在增多。在这种情况下，每一个CE都针对自己负责的车型，单打独斗地来进行这种车辆的研发和不断地改善。虽然CE制度能够解决车辆发生的所有问题，但是从公司整体来看的话，CE制度下的所有研发工作就会变得非常零散、非常的散碎。

　　针对CE制度下的零部件繁琐程度，以雷克萨斯为例，伊势清贵向汽车预言家介绍，在雷克萨斯的内饰中，都会匹配一块钟表，CE制度下，每个车型上配备的钟表不单单在外观上有区别，而且在内部结构上也会有差别，像这种差异并没有太多实质的意义，并且还带来了极大的浪费。

　　而丰田所推出的TNGA就是在进行整合和减少不必要的浪费，增加同平台车型零部件的通用比例，据了解，未来丰田将实现零部件通用化比例由最初的20%至30%，提升至70%甚至80%。

　　此外在生产平台上，丰田基于TNGA架构，将会集成从A0级、A级、B级(前置前驱)、电动车、混动等多种车型的生产。

　　零部件共通不是TNGA的根本目的

　　在沟通过程中，伊势清贵一直在强调，TNGA架构的目的不单单只是追求零部件的共通，而是认识到现有零散的汽车研发和生产的方式不好，所以通过TNGA来达成更好的共通，实现更加灵活的、高效的汽车制造。

　　伊势清贵指出，在CE制度下，由于零部件种类繁多，导致零部件的图纸增多，每一张图纸上能够进行确认的人和工时就非常的有限，但在TNGA架构下，零部件高度共通，使得图纸减少，用来确认一张图纸的人数会增加，这样一来就有充足的时间和人力能够深入供应商生产线上，从供应商源头提升产品品质。

　　丰田在TNGA架构下将会进一步优化内部人才，将销售与生产端充分连接，更高效率的提升内部沟通，以此来解决供给两侧不平衡的状况。将人才归揽统筹，使其变得更加合理化并且迅速有效，不能有一刻的停滞，这是一个基于生产环节最底层开始的理念。

　　此外，高度的零部件共通化，大大减轻了丰田研发压力，同时也节约出了很多工时，伊势清贵对记者说，“在TNGA这样高效的研发体制下，我们较原来相比节约下来的工时，可以应用到面向未来的研发工作当中去。”

　　“TNGA的目的是造更好的汽车，一切以此为根本”，依靠内部高效构架变革，丰田在TNGA的体系指导下资源会较过去减少大约20%以上。这些节省下的资源，不是转化为利润，而是重新用于进一步加强产品实力、开发有助于可持续发展的先进技术等，为了面向未来“制造更好的汽车”，形成良性循环，最终实现车辆加质不加价，这就是TNGA的意义所在。