和所有疯狂扩张的企业一样，奇瑞汽车已经无暇顾及太多的细节，管理上的疏漏比比皆是。按照管理学的理论，只要速度足够快，细节上的疏漏可以忽略不计。但是奇瑞在突飞猛进的同时，自身的痼疾正日趋明显，而且这些所谓的细节逐渐泛滥成为一种普遍的企业行为。
 
        短板之一：资金匮乏，赢利能力低，债务成为奇瑞拦路虎。
 
        和轰然倒下的格林柯尔系、德隆系一样，奇瑞的发展时时受到资金链的困扰。导致资金匮乏的原因之一是主营业务盈利能力差。由于长期的低价战略，奇瑞盈利能力在业内据说是倒数几名。这样的盈利能力与扩张步伐已经严重脱节。
 
         因此，为了保证充裕的现金流，奇瑞只能寄希望于贷款。但是银行只能锦上添花，绝对不会雪中送炭。所以，一方面，国内几家银行的贷款仍然无法满足奇瑞高速发展的需要；另一方面，这些巨额的贷款让奇瑞背负上了还贷的包袱。可见，无论国家的支持力度有多大，巨额债务将成为奇瑞的一个沉重包袱。
 
        短板之二：内部管理粗放，管理体制难适应发展。
 
        应该承认，奇瑞汽车一直在引进国外的大公司先进的管理理念，但是，再先进的管理理念，恐怕怎么也走不通，因为老人占据高位，而再有新来的精英也只能位居其后，恐怕是压制奇瑞发展的又一座大山。而且奇瑞迅速膨胀的同时，各种文化观念不断碰撞，从临时工到海归，从国企观念浓厚的老员工到与国际企业接轨的西化知识分子，这样复杂的局面客观上造成了管理的难度。
 
        在奇瑞降低成本的理念下，恐怕本科生的待遇都很难和其他地方相比，而且，奇瑞提倡 “715”：工作7天，每天工作15个小时，其口号表面上看来是一股拼命三郎的势头，但事实上已经超越了人道管理的范畴，这样的高强度工作很难得到员工的认同。而股权一直不明晰的奇瑞，高层都是职业经理人，这样，从低层到高层，人员流失已经成为常态。
 
        奇瑞的各部门是分开管理，但是又有互相考核的权利，其中冲突最大的是质量保证部和汽车研究院。出现问题，质管指责技术部门设计缺陷，技术部门称质量保证部不懂技术，于是，两个部门老死不相往来，甚至暗中勾心斗角。
 
        在奇瑞，不管出差还是学习，就要与单位签定5～10年的合同，即使是培训某个质量体系标准，也要签个身价几千元的合同．也算是奇瑞一道独特的风景线。
 
        奇瑞管理层有很多很好的思路，但有一些根本执行不了，有一些经过逐层执行后也大打折扣。尽管尹同跃强调降低成本，甚至自己出差在外都吃方便面，但是奇瑞车间里一台价值上百万元的设备坏了后，却曾经一个星期无人过问。
 
        短板之三：过度使用低价策略，品质严重影响口碑。
 
        盲目降价，不仅损失了利润，而且影响了可能的新顾客；伤了面子，让老顾客后悔万分，结局是当然的——砸了牌子。汽车对于普通家庭来说，很显然是大宗消费品，老百姓买车都是慎之又慎的，随着消费理念的成熟，品质不行价格再低老百姓也很难接受。奇瑞现在最应该做的是提升自己产品的品质，让买奇瑞轿车的客户觉得满意了，觉得物有所值这才是实实在在的工作，比纯粹的炒作、降价要起作用得多。
 
        但是，质量控制涉及到原料采购、配件把关、供应商管理、工艺改进、装配管理、员工考核、待遇提升、产品检测、信息反馈等方方面面的问题，是一项庞大的系统工程，做起来既耗精力又费时间，短期内也可能看不到效益，还可能造成成本的上升。可是对于奇瑞来说，要想提升产品竞争力，必须稳扎稳打以便将来能获得长足的发展。
 
        然而，由于产品推出过快，生产工人压力大，配件厂调整节奏跟不上，造成奇瑞的早期上市车品质稳定性不够，从而影响了消费者的满意度和增加售后压力。其中插头松动、保险松动、螺丝没拧紧、卡子没安牢等装配工艺上的漏洞甚多。都是小毛病，却由于解决的力度不够，严重影响了其口碑。如果奇瑞不在重要环节上精益求精，就始终改变不了“乡巴佬”的形象。
 
         短板之四：不主攻国内市场，舍本逐末成为无源之水。
 
        奇瑞现在热衷于向发展中国家出口汽车，这能使奇瑞获得比国内市场更高的利润，表面看起来并不是一件坏事，但这并非奇瑞现在最紧要的事情，甚至可能产生不良的影响。学者路风认为，中国企业只有首先在国内市场成长、成熟，才有可能在国外有比较大的进展。他说：“奇瑞必须把国内作为最主要的战场，至少最近10～20年是在国内，奇瑞的领导者一定要清醒。”
 
        奇瑞如果不能在国内市场拔得头筹，彻底领先于合资品牌，就不可能成为一个有实力的国际大厂。我们可以纵观一下世界各国，那些有实力的国际大厂哪个不在自己的国家占据着主要市场？虽然全球化的浪潮席卷全球，但哪个国际大品牌的根基不在自己的国家呢？不在自己的国家做大做强又怎能在国际上做大做强呢？虽然有些汽车企业实力很强，产品很有特色，比如劳斯莱斯、马自达，它们不能在本国拔得头筹，最终还是免不了被收购的命运。奇瑞如果不把国内市场作为最重要的主攻方向，那它的发展也只能是无源之水、无本之木。
 
        由于国际关系的原因，有些市场并不是你晚去两年就会彻底丧失，它还在那里，凭借优质的产品，你该获得的市场份额终究可以获得。奇瑞现在在中东等市场的良好表现并不是奇瑞汽车优质的体现，只是低价策略和国外销售商良好服务的弥补所产生的效果。但这毕竟不是长久之计，随着时间的增长，品质的缺失会使奇瑞汽车的口碑日益降低；如果国际大厂也采用低价策略，奇瑞的市场份额可能会大幅缩水甚至被赶出去。
 
        短板之五：盲目扩张，好大喜功，奇瑞冒进主义在作怪。
 
        奇瑞个别领导人好大喜功的传统国有企业领导人的心态，产生了冒进主义，奇瑞的发展规模日益庞大和投资项目直线上升。自2003年以来，奇瑞启动了一系列的大项目，不断推出新品，不断地鼓吹其销量节节高升，不断地包装中国N个第一。在奇瑞的功名录上记载其近年来发展的轨迹：
 
        2005年，奇瑞创造3项第一：增速第一，在平均增速仅有20%多的市场上创造了118%的增长奇迹，在全国十大汽车集团中排名第一；增幅第一，中国轿车行业历史上年销量净增超过10万辆的第一家；出口第一，年出口总量达1.8万辆，连续多年蝉联第一。2006年，奇瑞交出了5个“第一”的圆满答卷：第一家年销乘用车达到30万辆级的民族品牌、汽车出口第一、十大汽车企业销量增幅第一、畅销车型销量第一、市场占有率增幅第一。2007年，奇瑞实现了“六个第一”：“单月整体销售量第一”、“企业整体出口第一”、“微轿销量第一”、“中级车A5出口第一”、“SUV市场单月销量第一”、“三个品牌销量过万，奇瑞的品牌实力第一”。

         这些表面看起来很是震动人心，但是引来“奇瑞在其市场的品质并没有达到很高水平的情况下，这些市场拓展是否过快过猛”的担忧。如果奇瑞一再坚持快速推出新车迅速占领各细分市场的战略，后续新车再继续走老车型的上市路径，那么未来的新车型将很难改变以前“品牌溢价差”的难题。而且目前奇瑞汽车的保有量已经超过了100万辆，不尽量保证现有车型和未来新车的质量，这100万辆车的车主的反作用力将非常大。
 
        短板之六：体制缺陷，导致奇瑞资源利用率低下。
 
        奇瑞的地方国有体制制约着其自身制度的创新，让人明显感到奇瑞在开放的同时，又有着浓厚的国有体制下效率低缓、权力过度集中的一面。国有体制很难实现内部资源配置的最优化，容易造成企业内部各个环节的跑冒滴漏、管理真空或失控，给部分人员造成可乘之机，滋生腐败和浪费，最终造成管理效率低下，利润亏空。
 
        奇瑞高举民族品牌和自主研发大旗，再凭借它和政府的特殊关系，每年都能从国家拿到多笔动辄上亿的号称支持民族汽车工业的资金支持。但是如果政府再保护下去，奇瑞的发展是不容乐观的。只有在一视同仁、物竞天择的相对公平竞争环境下，只有彻底的市场经济才能真正地造就自己的强势民族工业，才能去承受国际市场严酷的竞争。
 
         短板之七：人才短缺与快速发展的矛盾。
 
         奇瑞公司强调，没有满意的员工，就没有满意的产品。然而，要让奇瑞的每一层管理者都有这样的意识其实很难。奇瑞发动机分公司的一位车间主任，就曾因为下属工段长顶撞于他而对下属严厉呵斥：“你不想干就给我滚。”像这样上级呵斥下级的事，在奇瑞比比皆是。这是创业时期压力过大留下的后遗症。但是，这种近乎成为文化的行为方式，却让不少奇瑞员工心情不太舒服，再加上对待遇和被认可度的不满意等，他们钻研本职工作的积极性和主动性都很难有效发挥。而随着外界职场诱惑越来越大，不满意员工的离职几率几率也逐渐增加。 一方面，企业的快速扩张需要更多的技术和人才；另一方面，有经验的员工或者被稀释，或者离去。因此，人才短缺与快速发展的矛盾在奇瑞尤其突出。
 
        对工人的考核，奇瑞目前还使用计件工资制，而对没有达标或违反其他规定的员工，还采取罚款的方式。这些方法在被奇瑞捧为标杆的丰田早就废弃不用了。在丰田看来，计件方式只能助长员工破坏性地使用资源去达到目标，而罚款等手段也不利于有效调动工人的积极性。丰田对员工的考核主要侧重于对公司的忠诚度、在改善方面的作为、是否主动等，而它对员工也多行使启发、鼓励和赏识的手段，让他们产生被承认、被尊重的感觉。因为丰田相信，员工一旦被调动起来，主动性就能发挥出来。
 
         短板之八：惟我独赢还是多方共赢？
 
         多赢思路确实是成功企业所必须具备的技能，特别是依靠产业链的汽车企业。奇瑞要想一直走下去，一定要改变逐步形成的那种以我为大、惟我独赢的思路。奇瑞不少供应商都证实，每次见到奇瑞负责采购的人员，听到的第一句话总是“你再便宜点”，根本不关心零件本身的成本极限。一位与奇瑞打了3年交道的供应商说，奇瑞车每年都在降价，而这种降价的压力迫使采购也每年降价，因此，低成本成为奇瑞采购的第一要求。至于降价的手段，都是由供应商独自解决。奇瑞供应商却很少得到尊重。“供应商恨死奇瑞了，但奇瑞产品销量大，所以他们也不得不供货。”
 
        不光在采购层面要实现多赢，面对经销商时也应该有这样的思路。奇瑞内部强调与供应商建立和谐关系，让供应商赚钱，但是，在实际操作中还是有不尽如人意的地方出现。一位沿海地区的经销商就对奇瑞销售公司的一位副总经理很不满意，“我们去奇瑞陈述销售要求，他在那里边嚼口香糖边抽烟，间或接个电话，一副心不在焉的样子。”而奇瑞一位20多岁的办事人员也曾对中东一位比他年长10多岁的经销商吹胡子瞪眼睛。
 
        奇瑞的管理层不可能亲历供应链的所有环节，因此，要实现多赢，必须要让奇瑞所有人都具备这样的思路和热情。但是很难想像，一个经常被上司斥责的人，会展开热情面对他的属下或客户。因此，如果逐层追究，多赢问题最后恐怕还将被追溯到最高“拥有者”那里。
 
        短板之九：经营者不是所有者，导致因循守旧。
 
        奇瑞是谁的？这个问题奇瑞自己人也未必能回答清楚。即便是创业者之一，尹同跃在奇瑞目前的身份也是一个挣工资的职业经理人，当然他的属下也是一样。专家对此感到很担忧：“大家都不是奇瑞的所有者，根本无法保证自己在奇瑞的未来命运到底如何，反而对失去职位的危机感很强。而这种危机感有时会阻挡他们接纳新事物，以及那些对他们职务造成威胁的思路或方法。哪怕这个方向是对的。”
 
        奇瑞研发习惯于短、平、快，奇瑞研发的创业者们常常习惯先把车做出来，然后再回过头来解决设计或工程中遗留问题。尽管这种方式做出来的车并不成熟，但他们却认为自己能快速应对市场。然而，接受过正规研发训练的一些“海归”却认为，这种开发方式既浪费资源，又谈不上经验积累、流程规范，当然更谈不上出好产品了。于是，“意气风发”的他们开始动手更改相关作法。但这样的举动却冒犯了研发元老们，因为如果否定了以前的传统，那么元老们就意味着贬值，而奇瑞管理的原则是谁有能力谁上，如果承认了海归们的套路，那么元老们就有可能被替代，因此，对于这样的作法奇瑞元老们会坚决抵制。
 
        在研发以外的部门，奇瑞也存在类似的问题，因此，有些部门按照奇瑞人自己的说法是“武大郎开店”，那些平庸的管理者带着同样平庸或者即使有能力也不敢施展的下属，制定出让人哭笑不得的管理模式，比如，生产线完不成任务，车间主任要受罚，但导致生产延误的设备维修科却没有多少责任。因此，车间主任都不敢得罪设备科，让他们维修设备时必须好言相求。另外，生产线上的工艺文件并不为熟悉现场的车间来审批，而是要由脱离生产线的技术部门审批。
 
        奇瑞汽车九大困局的存在，似乎看到了奇瑞似乎正高烧不退，需要给奇瑞泼些冷水了，至少能让疯狂降降温，能让奇瑞的领导们正视严酷竞争条件下汽车市场的发展规律。这样的冷水不是要扑灭中国汽车民族品牌的燎原之焰，而是想让疯狂着的人们更加清醒，去做扎扎实实的民族品牌，遵从市场和企业发展规律，真正成为中国汽车民族品牌的强势标杆，因为这不是一个大跃进的时代了。
 
        在一个清华大学创新论坛上，原机械工业部部长何光远和科技部一位一直在鼎力呼吁和支持奇瑞的官员，都直言告诫奇瑞要悠着点，一个市场一个市场的干。“汽车产品不像花生米，吃完了就完了；也不像服装，穿几年就完了。汽车要长期使用，因此这种产品的出口必须稳扎稳打，认真调研市场。如果摊子铺得很大，你又没有实力，不要说自己去建，把这一摊子管理起来都难。奇瑞有没有这么大的能量？”
 
        自主创新本来就是极其艰辛的，包含着坚韧的学习、反复的改进、代价巨大的试验以及无情的市场检验。从奇瑞走上这条道路开始，它就必须承受这些艰难无比的压力。当然，作为榜样，奇瑞在获得从前无法想像的重视与资源之外，同时也可能失去一些对正常企业至关重要的东西，比如进退自如的发展环境。在这个自主创新被迅速庸俗化的阶段，背负着太多希望的奇瑞一着不慎，将可能满盘棋输。
 
        市场在发展，奇瑞在提升，奇瑞开疆者所擅长的那一套打江山的作法未必都能接着往下续延了。如何能让那些过时的作法让位？如何能敞开胸怀接纳先进的发展思路和手法？这已经成了奇瑞在“本土造车长跑”中遭遇的一个极限。改变所有者缺位的机制，不失为一条解决之道。如果能通过改制让奇瑞的创业者成为奇瑞的拥有者，如果再能设计出一套合适的退出机制，让企业可以顺畅地新陈代谢、吐故纳新，那么，奇瑞的机体将会逐渐适合长跑。