在过去的几年里，中国汽车市场结束了蓬勃发展的“黄金十年”，整体增长趋势放缓，逐步进入“微增长”时代, 汽车消费增长速度明显回落, 汽车经销商的盈利能力遇到前所未有的挑战。

　　近期的德勤中国汽车经销商风险调研结果显示，超过80%的经销商认为未来一年将遭遇资金紧张问题。自2014年开始，整车厂商激进的产能扩张与低迷的销售业绩的矛盾愈发明显，经销商的库存水平处于较高水平，严重侵占运营资金。对于集团经销商而言集团多元化规模扩张消耗大量财力，一定程度上加剧单店资金紧张，导致集团经销商间拆借现象严重。另一方面，经销商的盈利情况令人堪忧，业务升级面临挑战。经销商虽积极调整业务结构应对市场变化，但形势依然严峻。成本控制方面，库存水平偏高、管理效率低下以及优秀集团管理人才的稀缺，使得经销商的财务、销售、行政管理费用居高不下，多

　　数经销商在盈亏平衡线上苦苦挣扎。近期的德勤中国汽车经销商风险调研结果显示：近93.6%的受访者认为在当前市场比较低迷的情况下，汽车经销商的整体经营风险较往年有明显提高，而在深入访谈中，经销商反映的风险问题主要集中在政策合规风险增大、资金周转困难、业务盈利下降以及运营成本的上升等方面。

　　德勤中国卓越汽车经销商服务总监张旭东认为: 从产业发展的角度看，在行业初期高速发展之后，产业链各个环节所积累的矛盾需要在某个时间窗口进行释放，从而进行整个产业链的参与各方利益再平衡，产业在中长期的健康发展得以规范。因此, 目前中国汽车行业所面临的"阶段性微增长" 是产业发展所必需经历的。对于主机厂商及经销商来讲，问题的关键是面临产业链重新整合，及以互联网、车联网及大数据等新技术的迅猛发展，如何在微增长阶段进行战略及业务模式转型，有效提升管理及运营效率，实现企业在中长期的盈利能力。同时需要指出的是，经销商与主机厂如何协同发展，实现共赢，是目前中国汽车市场进一步发展的重要话题。从产业链的角度讲，经销商与主机厂是汽车产业链中商业价值实现的最重要的两个参与方，只有整个产业链各个参与方的商业价值得到充分实现，整体产业链的运营效率才能得到充分提升，最终实现整个产业的快速发展。目前整体汽车行业面临着转型及变革的挑战，经销商与主机厂均需要对过去的经营理念及管理模式进行重新定位。从主机厂的方面讲，主机厂需要从过去的“战略导向管理模式”中，逐步地进行对“战术导向管理模式”的关注。举例来讲，对于新车零售激励政策的制定，大多数传统主机厂商缺乏从销商网络层面进行基于“销售漏斗”的分析并制定针对“集客能力”或“销售转化”的精准零售激励政策，同时零售激励政策的有效性缺乏定量性分析。从经销商的方面讲，经销商需要从过去的“战术导向管理模式”，逐步地进行对“战略导向管理模式”的关注。举例来讲，单台次新车零售的实现是大多数传统经销商的管理重点，而对新车销售、金融保险、售后服务及二手车销售等业务部门协同运营实现客户全生命周期的价值最大化是大多数传统经销商所很少关注的。

　　另外，目前众多O2O的创业公司进入售后服务，二手车等领域。面对以O2O模式为基础的新兴业态对传统4S店业务运营的冲击，张旭东认为: 业态的多元性及多样性是保持市场充分竞争的必要条件。只有在充分竞争的市场，产业链的运营效率及终端需求的满足才能得到充分的提升。O2O是对汽车流通领域商业运营模式创新的一次加速。通过O2O模式，客户需求将得到更为及时地了解，市场竞争的透明性得到充分提升，线下实体服务资源从而得到更为优化的配置。任何商业运营模式创新都会对传统模式产生一定的冲击，甚至是产业格局的颠覆。从客户群体划分的角度讲，O2O所带来的各种创新运营模式与传统4S店模式将存在差异化竞争，如何优化丰富的实体线下服务资源以提升“全方位客户价值”，将是4S店在该差异化竞争中所需要建立的“核心竞争力”。另外，传统的4S店更应该思考如何将现有运营流程进行O2O模式的有机结合，提升客户需求感知度及服务满足度，扩大其现有的“服务半径”，优化其“运营效率”。