“无论投资、管理、服务，我们都会站在经销商的角度去考虑问题，努力确保在经销商销量、经营质量和客户服务方面实现销售业绩层面的良好平衡，而不会盲目制定或者调整销量指标。”　　

　　北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司高级执行副总裁李宏鹏

　　今年，当汽车市场进入微增长之时，作为汽车发明者的梅赛德斯-奔驰，在中国市场交了一份出色的成绩单：1-6月销售160322辆汽车，同比增长23%。

　　近日，北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司高级执行副总裁李宏鹏在接受中国经济网记者采访时，就汽车厂家与经 销商之间的关系;奔驰在中国怎样从“管理”经销商，到“治理”好经销商生存环境;以及怎样与经销商对市场预期进行多频次、充分地沟通等问题做了深入、细致 的交流。

　　奔驰与经销商是“鱼和水”的关系，共生共赢

　　记者：由于市场的波动，人们对于厂商关系有各种各样的议论，如厂家与经销商的关系不平等，甚至经销商是被动的、是被管理的等等。那么，请问您如何看待厂家和经销商之间的关系?

　　李宏鹏：以前“经销商管理”这个词确实很常见。厂家定规矩，定制度，并监督执行。而如今“管理”这个词被弱化了，细想我们也不难发现原因：任何一个企业会对客户实施管理吗?

　　作为厂家，梅赛德斯-奔驰已经逐渐认同：我们的客户首先是经销商，而经销商面对的是我们的终端客户。重新确立 定位之后，我们就会改变以往“管理”经销商的思维，而是给予经销商更多关心、帮助与支持。就像我曾在经销商大会上说过的，我们与经销商之间是“鱼和水”的 关系，是共生共赢的关系。

　　经销商业绩的表现与我们创造的大环境息息相关，市场往往风谲云诡，经销商需要相对宽松的空间去应对市场的竞争 和变化。为此，我们在网络建设、网络发展、网络运营等方面，采取了一系列的政策以优化我们的环境，甚至可以说是“宽松化环境”，让经销商有更大的自由度应 对市场。治理好经销商的生存环境才是我们厂家的职责，“管理”经销商应该转化为“治理”好经销商的生存环境，而制定政策和策略只是我们管理环境的一种手 段。

　　记者：在日常运行中，奔驰方面是怎样得到经销商的信任与认可的?

　　李宏鹏：为与经销商建立互信的关系，首先我们调整了态度和姿态，第二是调整了方法，第三，我们分清了主次，分清了层次。

　　经销商是一个渠道，4S店由经销商投资人建立，由经销商职业经理人运营。大家在网络中的作用不一样，什么话题找谁谈，用什么方式谈，能达成怎样的共识，怎么解决问题，是需要科学分析的。

　　经销商投资人关注的是梅赛德斯-奔驰未来的发展方向，他们决定了对品牌的投入和忠诚度。我们跟投资人之间的对 话机制建立起来后，需要先就核心问题跟投资人达成共识。而对于职业经理人，我们则应该把他们业务运营中碰到的问题汇总起来，帮助他们解决，并用其指导我们 的日常管理、日常运营。通过这样的循环，用不同的方式让投资人理解，让职业经理人清楚，这样你对他们就不再是单向下压式的“管理”，而是用容易被他们接受 的方式与他们沟通，让他们更好地去执行。

　　经销商需要的是更加清晰、直白的指导，以前，厂家制定的某些针对经销商的商务指导过于繁复，现在我们已经改变了这种方式，让经销商更加直观地了解到某个政策能为他的经营表现带来什么样的成效，而经销商也可以根据自己的能力评估需要如何努力才能达成这样的目标。

　　从“管理”经销商，到“治理”好经销商生存环境

　　记者:刚才您谈到，奔驰正在经历从“管理”经销商到“治理”经销商生存环境的转变。那么，在执行层面又是怎么做的呢?

　　李宏鹏：从去年起，我们倡导治理好经销商的生存环境，为经销商提供宽松、有竞争力的环境。为此，我们着手做了很多工作，这可以从我们经销商网络的经营表现上看出端倪。在当前市场环境不佳的前提下，梅赛德斯-奔驰经销商的整体盈利表现还是不错的。

　　除此之外，这些工作的成效也通过梅赛德斯-奔驰与经销商之间融洽、互信的关系体现出来。以往厂家与经销商之间关系有些对立，很多地方无法达成共识，最后厂家采用的可能是“下压式”的方法，经销商只能执行。

　　比如，以前如果个别经销商提供反馈信息，厂家会认为这些信息略显片面，战略高度不够，无法指导厂家制定方针， 就有可能会忽略经销商的声音。而现在我们会把这些“个别声音”聚集起来，通过奔驰经销商联会把经销商反馈的信息收集整理好，与厂家进行面对面的交流，总结 问题，之后再厂家会让相关部门统计经销商反馈问题的发生比例。而且，以往如果发生比例低于20%，我们认为这属于小概率问题，不会给予足够重视，然而这些 问题确实会对部分经销商造成影响。现在，我们转变思维，帮助不同地区的经销商解决他们在不同环境下遇到的不同问题，做到真正关心经销商，倾听经销商的声 音，帮助他们发现问题，解决问题。即使是小概率问题，我们也会作出有针对性的方案，而且反馈效率很高，一两个月后就会出台措施，落地执行。