车水马龙，熙熙攘攘，道路两旁锈迹斑驳的简易摊位上，各样式的货物杂乱的摆放在一起，穿着开裆裤的孩子们互相追逐嬉闹，而三三两两的大人们蹲在摊位旁相互寒暄，城中名店肖记美食城里，服务员正在为食客们端上一碗碗香气袅袅的羊肉烩面，这或许是一个并不了解郑州的人关于郑州的简单记忆。

        没有开封故都的皇城之气，郑州在很多人的印象里，只剩下中国人口第一大省省会和中原腹地两副标签，然而如果就此断定一个城市的面貌，始终是不完整的，于是只要坐上出租车，稍微在郑州转上一圈，便会发现由推土机和起重机组成的浩浩荡荡的队伍，正如二十年前的北京一样，改变着这座城市。

        熟悉和陌生，和郑州这座城市一样，很多原以为熟悉的东西，却又有些陌生，在这座中原重镇里，关于汽车的记忆，对于年轻一代的记者恐怕并不那么深刻。郑州日产，一个拥有二十年记忆的汽车企业在这里静静走过，在当今合资企业纷纷欢庆成立十周年之际，它已经比他们多走了足足一倍的路。很多外人并不了解的故事，就像很多人并不真正了解郑州这座城市一样，同行的记者朋友，甚至不清楚郑州日产究竟卖什么车，究竟是一个什么样的企业。
 
三方五国时代

郑州日产二十年
         1993年，中共十四届二中全会上刚刚将国民经济增长速度由原定平均每年6%调整到8—9%，中国经济正走在全面爆发的前夜，神州上下一派热火朝天。而这时中国的汽车企业还不多，在这一年里，又有两家合资企业诞生了，一个是郑州日产，一个是江西五十铃。两家同样定位于轻型商用车的企业，代表了当时中国汽车市场的主流消费需求。

        一场关于生产资料的市场争夺战正在拉开序幕。此时，在刚刚毕业四年还在郑州日产担任总装车间主任一职的郭振甫的记忆里，郑州日产还是一家典型的地方企业，由于过多的资方，郭振甫把这种情况笑称为“三国五方”。

东风汽车股份有限公司副总经理兼郑州日产汽车有限公司总经理郭振甫
        郭振甫回忆道：“郑州日产作为中国最早的合资车企和当时大部分的车企一样，都属于地方政府越权审批，当然后来都获得了国家的整体批准。不过由于资方（日产汽车5%，中信集团10%，郑州轻汽35%，泰国三友25%，工行河南分行25%）过多，起步阶段的郑州日产困难重重。当时郑州日产实际资本只有3322万，随着金融危机的到来，郑州日产在早期的发展中几乎是借钱度日。那时一年的利息就有7000多万，平均下来，1万辆车，每辆车利息费用就是7000块，等于说做了好几年下来，一直是在给银行打工。”

        正是基于这样的原因，郑州日产在新世纪到来前的三年时间里(1997-1999年)持续亏损，甚至出现了资不抵债的情况，除了主力皮卡产品以外，其他产品几乎没有收益，而后来畅销全国的日产D22皮卡，此时还刚刚登场。郭振甫记得：“当时郑州日产不但要担负郑州轻汽的生产任务，还要担负庞大的退休职工工资，可谓内忧外患。那时候，由于资金困难，没有钱开信用证明，而好不容易开了信用证明，到了港口又没有钱交关税。产品给经销商之后，资金流又不能及时回来，可以说到了1999年后半年几乎每个月都有一个看着过不去的坎。”此时的郭振甫几乎每天都要来往于这些部门之间，艰难度日。不过，所有的苦难终究是要过去的，在2001年冬天一项重大的举措，让郑州日产重新走回了正轨。
 
十倍工资背后的故事
 
        2001年《谁动了我的奶酪》正在中国大陆风靡，这本美国人写的管理学著作，不仅仅让习惯了教科书管理学模式的读者大开眼界，同时也令刚刚接手郑州日产总经理的郭振甫找到了改变的“法典”。在经历了2000年的车型“瘦身”之后，郭振甫又把物流从天津港转到了青岛港，从而将整个发货周期缩短到13-14天。

郑州日产中牟工厂
        郭振甫回忆起这段记忆颇为得意：“郑州日产通过几年的调整，资金周期有了改变，不但止住了血，同时也使得整体的周转速度提升上来，经销商方面宁可不卖也要求带款提车，正是在这样的变化里，2001年郑州日产终于开始盈利。而根据《谁动了我的奶酪》的启示，郑州日产自上而下展开了整风工作，全员下岗，竞聘上岗，这比其他行业认识到这方面早了2、3年。”

        从2001年开始的“整风运动”一改郑州日产的内部混乱，旗帜鲜明地提出人事观念简单化，工作观念简单化的要求，这样的调整也带来了质的飞跃。郭振甫笑称：“改变后，很多人一个月的工资水平相当于过去一年的水平，而自己的工资几乎涨了十倍。最重要是使得80年代毕业的一批学生和骨干精英力量团结了力量。”除了“整风运动”，2001年郑州日产在股权上也有新的变化，此时泰国三友和工行河南分行已经退出了郑州日产的股权结构。

 

郑州日产中牟工厂        有了好的基础，郑州日产走向了发展之路，2003年帕拉丁的上市，改变了郑州日产的产品结构，从过去以皮卡为主的生产资料型产品，转向多功能车型。而这款被命名为“英雄”的车型也没有辜负期望，上市当年就成功夺取国产中高档SUV的市场冠军。当然此时此刻中国的SUV市场还并不成熟，这也为之后帕拉丁的折戟沉沙埋下了伏笔。

        除了产品革新，2004年东风集团的收购为郑州日产带来了新的活力，也使得郑州日产走向全国的发展平台。一直到2007年随着日产和东风集团的增资到位，郑州日产正式结束了多方股东的历史，东风集团收购带来的好处在2005年就带来了效果，双品牌战略的推出不但丰富了郑州日产的产品线，也让郑州日产成为国内最早实行双品牌的车企之一，而这一次郑州日产选择的产品依然是看家车型皮卡。

        从最早的合资，到SUV概念的最先倡导者，再到国内最早的双品牌战略。郑州日产一直像一个先驱一样走在中国合资车企的最前沿，然而时机和实力却让郑州日产并没有最终走上台前。
 
如何学会做好第一个吃螃蟹的人
 
        2006年1月，帕拉丁第三次出征达喀尔拉力赛，并且再次取得佳绩，而这一年也是郭振甫掌舵郑州日产的第五年。刚刚开年就取得了如此的佳绩，想必会有不错的心情，但可惜得是帕拉丁在赛场上的神勇，并没有最终换成市场的销量，由于各种原因造成的困难，使得帕拉丁已经在SUV的发展中有了掉队的迹象，这一时期北京现代的途胜和哈弗渐渐成为主流，而另一个传奇车型CR-V还在销量泥滩中“挣扎”。

帕拉丁        SUV市场的“落败”虽然并没有影响郑州日产的销售成绩，但多少证明虽然郑州日产提前发现了新大陆，但在没有足够“支援”的情况下，也难免陷入“为他人做嫁衣”的尴尬。如今郭振甫在回忆这段经历的时候，也认为：“虽然SUV概念是郑州日产最先诠释的，文化也是最先带动的，并且成功的推广了SUV概念，但最终企业并没有取得最大收获。”

帅客        当然，SUV的遗憾并没有让郑州日产“伤心”太久，2009年随着双品牌产品“帅客”和“NV200”的先后上市，CDV成为了第二个发力点。对于这个在国内市场中还并不清晰的概念，郑州日产做好了足够的准备。“再一次”做第一个吃螃蟹的人郭振甫显然胸有成竹得多：“这一次推出的CDV概念相比SUV，准备的更充足。很多人质疑郑州日产的产品价格，但其实应该看到产品的不同性。以宏光S为例，它并没有改变前置后驱的根本结构，而郑州日产的产品一直采用前置前驱，成本一直很难降低。但这样的模式已经使得郑州日产走在了别人的前面，相信在2015、2016年以后，大部分的LCV车企都会推出前置前驱产品。正是这样的天赋差异，使得郑州日产已经抢得了CDV的先机。”

        2010年12月正式迈入十万辆大关，2013年发布风度品牌，郑州日产已经渐渐成长为国内LCV的领军企业，而在双品牌的战略中，自主品牌已经完成了超越。郭振甫掌权的第十二年里，郑州日产迎来了二十周年庆。通过已经建立起的3+2+E的产品谱系以及大宗+大众的定位模式，郑州日产不再是二十年前的那个“地方企业”，而CDV概念、双品牌价值就像就像郑州这座城市的一个个还没建成的地基一样，势必会在太阳升起的一刻，为郑州日产迎来一个更好的明天。