1月21日，丰田汽车发布了全球销量数据显示：丰田集团(包括丰田，大发，日野)2014年度全球销量为1023.1万辆，与去年同比增长3%，2014年销量在全球车企排行中仍占据首位。

　　事实上，丰田历史上也曾遇到过几次重大危机，但却是促使丰田走得更好更远，其韧性让人惊叹。从20世纪40年代开始，经过70多年的发展，丰田在经历了日本战后重建、经济危机等阵痛期，从一家汽车小工厂逐渐发展成世界上最大的汽车生产企业之一，其生产模式被世人称为“丰田生产方式”，日本经济产业学界将其定义为内部构筑体系。

　　所谓企业内部构筑体系是指一家企业在发展过程中对产品研发生产领域、厂区环保发展等各领域的革新，这些与消费者看得见的终端产品革新不同，是对企业内部能否良好发展的根本衡量标准。

在丰田地工厂内，丰田汽车中国媒体参观团合影

　　1月22日，寰球汽车记者受邀参观丰田汽车日本总部，在参观丰田堤工厂过程中，记者从丰田工厂环保可持续发展、人才创新培养、零库存产品生产三个环节，深刻体验到丰田在内部构筑体系方面的成果。

　　零污染生产

堤工厂车间顶部全部安装太阳能发电板，可以为工厂提供大约50%的电力


丰田堤工厂对厂区废水进行处理，丰田在排放工业用水的出口建造了一个鱼池，里面鱼非常活泼，这足以证明堤工厂的污水净化效果

　　堤工厂位于丰田公司发祥地丰田市，是丰田在全球建立环保工厂的一个重要范本。厂区工作人员介绍，建设环保工厂是丰田的重要战略之一，在全球不同的地方丰田将因地制宜采取适合当地的环保措施。

　　进入厂区，绿树环绕，工厂水泥围墙逐渐被拆掉，代之而来的是绿色树丛围墙;大片植被和刚刚栽种的树苗。该工厂建于1970年，因此厂区看起来比较陈旧，但是工厂的绿化以及整个工厂生产效率非常高。

丰田堤工厂整车生产流程配置图

　　资料显示堤工厂占地114万平方米，共有两条生产线，一条生产Prius, Premio, SCIONTC，另外一条生产Prius和Camry，到目前已经累计生产了超过1500万辆车，是整个丰田非常重要的生产基地以及标杆性的工厂。

　　在厂区内记者看到，环保生产在各项细节上展现得凌厉尽致：工厂之中几台庞大的通过吸收废弃的CO2而形成的发电系统，能供堤工厂30%以上所需用电。另外，整个厂房都尽量利用太阳的自然光进行照明。生产用水方面，20多人负责的污水净化回收系统，使得堤工厂几乎全部工业用水都能够变成清澈纯净之水，流入附近河道。堤工厂不但没有废水污染，而且该系统处理的纯净水承担着净化附近河流的任务，堤工厂成了名古屋一个环保和空气净化的模板。

丰田堤工厂目前生产车型与生产节拍

　　除了在环保生产领域不断创新外，作为丰田在全球发展中的“母工厂”，堤工厂工人不仅在产品品质领域起到模范作用，也为丰田全球战略衍生出一套完整的人才创新培养体系。

　　让工人“做主”

　　丰田早在1953年公司刚刚成立时，就提出了“好品质好想法(高质量源于深思熟虑之意)”的口号，并表明了把品质放在第一位、并在所有工序中都要不断进行改善作为丰田生产方式的基本点。

位于名古屋丰田市的丰田汽车博物馆内，丰田研发出的第一辆汽车AA型轿车（正面）

　　在堤工厂记者注意到每一生产环节都有几种不同颜色的灯在变幻，来指示这一环节产品是否过关。谈到这一来源，还要从丰田安东绳说起。

　　所谓安东绳，最初启发于丰田的一号织布机。为了不让错误流入到下一道工序，丰田每条生产线上有一条具有“特权”的绳子，如果一个地方出现了错误，那么每一个工人都可以通过拉这根绳从而让整条生产线的运转停止。

　　在安东绳的扩展之上，丰田总结出一套安东精益生产管理体系，Andon系统能够收集生产线上有关设备和质量管理等与生产有关的信息，加以处理后，控制分布于车间各处的灯光和声音报警系统。从而实现生产信息的透明化。即丰田管理模式，是一种现代企业的信息管理工具。

　　在车间里的设备管理人员，满身都装满了工具。在展示区记者看到一排工人自行研发的“小发明”。这些发明旨在降低工序时间、加强工作运转。丰田导游小姐在现场向我们展示了员工的改善成果，吸螺丝钉的装置设计得非常简单又非常实用。这是丰田改善的一个缩影，类似的小发明在丰田各个工厂的生产现场比比皆是。

　　对于丰田的人才创新培养，工作人员向记者讲述了对丰田人才培养至关重要的历史人物——有着 “日本福特”与“创意功夫”之称的前丰田公司社长丰田英二。

　　1950年丰田英二借鉴了美国福特公司“动脑筋创新”制度，率先在丰田公司开始了创意改善提案活动，其目的就是为了通过不断的开发员工的个人改善和创新能力，改善公司的经营，使个人得到成长。

　　半个多世纪以来，丰田的创意改善提案活动一直被全体丰田员工视为提升自己改善能力、改善人与人之间的交流、提高个人参与公司的经营意识、不断暴露问题以及提高工作现场活力的法宝。

　　有资料统计2000年度丰田公司的提案件数高达65万条，人均12件之多，采纳率高达99%。堤工厂全厂2000名员工2007年改建工序提案数人均17件，受采纳率95%以上。

　　“零库存”指标

　　据了解，堤工厂现有员工6000名，年产量可以高达40万车，生产节拍大致60秒产出一辆汽车。在产品生产如此快速的情况下，丰田的生产理念仍是准时生产，即零库存生产。

丰田环保村内，一辆量产运营的燃料电池动力大巴驶入站台，正在加注燃料

　　资料显示，丰田创造的“准时生产”由1953年日本丰田公司的副总裁大野耐一创造，旨在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式(Just In Time，简称JIT)。

　　JIT生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的生产系统之一。JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。

丰田堤工厂讲解馆内，正厅摆放着三轮电动车i-real。电动车，外形像轮椅，利用驾驶席两侧的控制杆操纵。通常时速为6公里，紧急情况下时速可达15公里，充电一次可以行驶30公里。i-REAL可载乘一人

　　实现JIT生产中最重要的管理工具是看板(Kanban)，在堤工厂厂区现场，各类指示看板随处可见，尽管有些是重复的，但每条线都会有。这些目视信息包括：品质、安全、ISO14001、员工训练、生产进度指示等。每台设备都建立病历卡，历次维修记录都在上面。

　　工作人员告诉记者：“在丰田是用它来指导生产，作为生产是否开始、生产多少、何时完成的依据。看板已经成为丰田汽车从供应商—工厂—顾客之间生产指示的信息流导向，没有这样的看板，生产或取货就不会开始。”

　　据员工介绍，JIT是一种理想的生产方式，这其中有两个原因。一是因为它设置了一个最高标准，一种极限，就是“零”库存。实际生产可以无限地接近这个极限，但却永远不可能达到零库存。二是因为它提供了一个不断改进的途径，即，降低库存-暴露问题-解决问题-降低库存……这是一个无限循环的过程。