没想到与福特全球CEO穆拉利的见面被安排在这样一个地点。8月28日，北京东城区北沙滩嵩祝寺，这个连北京人都很少听说的地方。更让人意外的是，所有参加见面的人都由“黄包车”（人力三轮车）专车从胡同口接到寺内。显然，穆拉利是在刻意营造一种氛围。置身其中，每个人都会想，这氛围的背后是什么呢？

        了解穆拉利的人都知道，他是一个喜欢制造氛围的人。记得2009年的北美车展福特新车发布会现场，穆拉利一身休闲装，西服袖子挽起。面对上千名记者，他高举着双拳，一面高喊“我们准备好了”，一面跳着上了台，就像美国总统大选一样。瞬时，全场一片欢呼声。那个时候，美国正深陷金融危机下的汽车危机，另两个美国汽车公司的CEO已没有了往日的风采。穆拉利的强烈反差，在那一刻让所有的人记住了福特。

        穆拉利制造氛围就是从制造反差开始。2006年9月，他从波音飞机公司“空降”到福特。当时，福特年亏损达127亿美元，投资级别被标准普尔等国际咨询机构降至最低“垃圾级”。然而，上任仅6天，穆拉利就宣布一项重大决定：出售福特旗下豪华品牌捷豹、路虎、阿斯顿·马丁和沃尔沃。那一刻，许多人都不能接受一个世界级的大公司就这样被“瓜分”，不少底特律的媒体把穆拉利的做法称为：将福特从跨国大公司变成了美国小作坊，无异于自寻死路。

        然而，穆拉利很清楚自己在做什么。回忆起那段经历，他显得很轻松。“在我刚到福特时，我发现这里造汽车的成本竟然比造飞机还要高。”这是穆拉利来到福特后的突出感受。曾帮助波音公司走出危机的他，很清楚成本对于一家制造业公司的意义所在。当年，在美国经历了911恐怖袭击之后，波音失去了大量客户。穆拉利通过裁员、改进生产线、创新产品等手段，短短几年时间就使这家濒临倒闭的公司起死回生。在离开波音前，他留下了创纪录的飞机订单，并成功超越了竞争对手空客公司。现在，他要把他在波音的危机处理和成本控制经验带到福特。

        复杂庞大的机构部门，低下的办事效率，缺乏竞争力的车型，就像是压在福特头上的三座大山。一味追求规模化生产，不仅无助于降低成本，反而使公司越来越臃肿，在变化面前失去应变能力。于是，尽管当时公司旗下的几个豪华品牌业绩表现都还说得过去，穆拉利还是决定“砍断手脚”。变卖公司旗下优质资产。2007年3月，阿斯顿·马丁以9.25亿美元出售；2008年3月，捷豹、路虎品牌以23亿美元出售给印度塔塔公司；同年11月，福特出售所持的7.5%马自达股份。一系列瘦身，使福特筹集到了大量现金，也明显精简了原本复杂庞大的机构，为福特推行“一个福特”战略扫平了后顾之忧。

        穆拉利最成功的一次反差制造是在2008年。当年，美国次贷危机爆发，汽车业受到重创，经历了1974年石油危机以来的最低谷，美国“三大”当年销量同比降幅均在20%以上。12月4日，时任通用CEO瓦格纳、克莱斯勒CEO纳德利和穆拉利前往华盛顿，出席美国参议院银行委员会举行的听证会以求获得政府340亿美元的救援贷款。然而，当瓦格纳和纳德利表示急需美国政府的资金时，穆拉利却对这笔钱说“不”！有人说，那一刻，穆拉利把两年来人们对他的质疑，用他习惯的反差方式做出了回应。

        嵩祝寺内，在年久失修的院墙边，停着一辆全新研发的林肯牌轿车。一边是斑驳的院墙，一边是极具现代感的高级豪华车。年近70的穆拉利，依然是在许多场合的穿戴：深色西装上衣、浅色西装裤、红色领带。在这具有鲜明落差的氛围中，他宣布林肯品牌将会引进中国。

        我想，穆拉利这次的反差制造，绝不仅是为了宣布一个品牌进入中国那么简单。在随后的交流中，他更乐意回答福特如何摆脱危机、从美国政府“赎回”品牌logo、被穆迪和标准普尔等提升评级等问题。当然，他也清楚，中国汽车市场正在放慢，增速退潮与福特加速在华发展之间有反差。林肯此时登陆中国时机是否合适？穆拉利在享受着制造反差带来的喜悦，反差同样也在考验着他。