| 人物
张房有，1956年10月生，广东增城人，现任广州汽车工业集团有限公司董事长、党委书记、总经理，广州汽车集团股份有限公司董事长、党委书记，工商管理硕士，高级经济师。张房有曾任广州增城县委书记、广州市政府副秘书长兼市汽车工业办公室主任，现兼任中国汽车人才研究会副理事长、全球汽车精英组织顾问等职。张房有掌舵“广汽”十多年，使广汽“杀入”国内大型汽车企业集团前列，并朝着“大广汽”一路风驰电掣。
有“汽车大王”之誉的张房有，从1997年至今以“回春妙手”，使濒临破产的广汽“起死回生”，成为中国盈利能力最强的汽车生产企业之一，打造了广本速度、广丰奇迹，成就了合资企业搞自主品牌和短短三年就让集团自主品牌“上路”的神话。短短十几年张房有已将广汽打造成为中国汽车业重要的一极，正致力于打造“大广汽”。
从广本到广丰再到传祺
毫无疑问，在广东和中国汽车工业发展史上，张房有是一个里程碑式的人物，从1997年驾驭广汽集团（以下简称“广汽”）至今，一路上不断创新，开疆拓土，将广汽打造成了中国汽车产业极为重要的一极，使广本、广丰、传祺等品牌家喻户晓、声名远播。
上世纪90年代中期，曾风光一时的广汽前身广州标致，濒临破产，广州市委市政府不得不于1997年10月与法方结束合作，重新选择合作伙伴，从头再来。
1996年4月，张房有出任广州市政府副秘书长兼市汽车工业办公室主任，次年7月，任广汽董事长，广汽的“浴火涅槃”，他全程参与其中。
经过先后与宝马、奔驰等12家世界著名汽车公司洽谈，反复比较、筛选后，广汽决定与本田合作。合作对象敲定后，双方进入具体的合作谈判。在近1年的时间里，广汽与本田、东风在广州、武汉、东京展开拉锯式谈判。最后，经由邹家华副总理召开会议亲自拍板后，三方的合作最终分为整车和发动机两个项目，整车项目中广汽与本田股比为50:50。
1998年5月7日，在时任国务院总理李鹏的见证下，张房有代表广汽在“广州本田汽车有限公司合同章程”上庄重地签下了自己的名字。6月30日，广州本田在众人满怀期待之下正式注册成立。
张房有没有让“希望”落空，广州本田项目一上马，即创造了多个业界第一：工厂技术改造工程，仅用了9个月时间就完成；投入仅5亿元左右，便形成了年产3万辆轿车的产能；首创中国汽车销售与售后服务新模式——4S店；从组建时的年产3万辆，直至2006年9月广州本田增城工厂建成投产，产能快速提升到年产36万辆……广州本田合资合作规模如雪球般滚动壮大。
广州本田的成功，让不少国外汽车大牌“心动不已”。2003年初，丰田汽车中国总代表向广州本田项目功臣之一、时任广州市委副书记、代市长的张广宁开门见山：“张市长，你再给我克隆一个广州本田就可以了。”
双方一拍即合。第二年9月1日，广州丰田成立，广汽和丰田分占50%股份。从此，广汽开启了两条腿走路的新时代。
广州丰田不仅延续了当年广本导入全球同步战略车型的辉煌战绩，张房有进一步提出要求：要就要最好的，还要为中国量身定做，并且起步就是大手笔，计划年产20万辆。
2006年6月，丰田王牌车“凯美瑞”正式在中国上市，当年就实现产销超过6万，到2008年，年销量更是突破了30万辆，创造了“广丰奇迹”。
广州丰田诞生的同时，广汽还有了一个意外收获——广汽丰田发动机工厂。张房有是个“不安分的人”，他不会满足于躺在合资企业上埋头赚钱，也不甘于局限在乘用车领域。2007年，12月广汽与日野各出资50%，合资组建了广汽日野汽车有限公司，开始涉足重型商用车领域。至此，广汽初步奠定了从乘用车整车制造、零部件配套，到商用车生产的全产业链发展格局。
更重要的是，与几大日系汽车巨头多年的合资经验，让张房有清楚地意识到，自主品牌才是王道。2007年7月，广州本田成立了汽车研究开发公司，9个月后，首款自主品牌概念车与品牌名“理念”连同LOGO同时亮相北京车展，让业内惊叹不已。2011年3月26日，中国汽车行业首款合资自主品牌乘用车理念S1正式下线，开启了广汽本田的双品牌运营时代。
广汽不断加快自主品牌研发的进度。2007年11月，广汽在广州番禺建立了自主品牌乘用车研发和生产基地。短短三年后的9月3日，广汽自主品牌——“传祺”正式下线，并成了2010年广州亚运会的指定贵宾车，受到了中外贵宾的广泛认可。
“自主品牌的质量也在提高，包括造型设计、制造技术等等，都不比合资企业产品低。但是我的价格可以比他们低两三成，性价比相当高。”张房有对自主品牌的发展前景，自信满满。
2007年，张房有掌舵的广汽产值和销售收入双双超千亿，缴税和利润双双超百亿，成为中国汽车制造业界最具竞争力的企业，进入中国企业500强的前50位。
布局“大广汽”
2009年，《汽车产业调整和振兴规划》出台，明确支持北汽、广汽等汽车集团实施区域性兼并重组，这无疑给了广汽极大的鼓舞。
其实，低调做事、善于运筹于帷幄的张房有，早已开始悄悄布局，“一个有着自己核心技术和品牌精髓的全球化车企”渐渐露出端倪。
2009年5月21日，广汽与长丰集团达成战略重组协议，正式收购了长丰集团所持长丰汽车29%的股权，并将长丰汽车更名为广汽长丰。2011年3月，广汽集团宣布了发行A股吸收合并广汽长丰并在上交所整体上市的提议。（该并购计划在2011年6月27日获得广汽集团及广汽长丰股东大会的顺利通过）广汽长丰退市后,广汽与三菱将通过后续的重组设立分别持50%股权的合资公司。三菱在SUV产品上的优势，将有助于广汽进一步丰富产品结构，同时，广汽在华中落下了重重的一子。
并购长丰开始不久，广汽又与菲亚特谋求合作。一开始，这桩“生意”并不被看好，一是菲亚特刚与南汽“谈崩”，二是这个“意大利外裔傲慢”，融合有难度。而张房有力排众议，他只相信“选择最合适自己的”。在他看来，“菲亚特的发动机技术和变速箱技术在行业里面都是处于领先，广汽与菲亚特合作成功的几率比较大。”
在合资中谈判中，张房有的丰富经验，为广汽争得了合资主导权。在广汽菲亚特的第一款产品上，广汽认为，原型车不太符合中国国情和中国消费者的审美，必须推倒改良。“在几番交流之后，现在的车型既有菲亚特基因，也有克莱斯勒风格，更有中国消费者喜好的因素。”
在兼并重组的路上，广汽继续一路高歌猛进。2010年4月底，广汽并购浙江吉奥。在华东地区，拿下第一块“根据地”。
“跟吉奥合资，主要是考虑到产品的布局。从广汽产品线来说，就缺微车这一块。虽然广汽产能不求最大，但也不能太小。所以并购吉奥，对广汽产能和产量都是一个补充。另外，并购吉奥还考虑到地域的布局。华东地区是经济发展的腹地，这块市场非常重要，也是广汽区域布局的重点。”
吉奥的加入，不仅能填补广汽微车短板，完善企业的产品格局，还能借吉奥在浙江的生产基地，打入长三角地区。
大广汽的另一个大动作是，2010年8月30日，经过3年的努力，广汽终于实现H股整体上市，成为汽车行业首家境外成功整体上市的企业，为今后的发展搭建了一个国际化的融资平台。
经过张房有十多年的苦心经营，广汽已成为囊括广汽本田、广汽丰田、广汽菲亚特、广汽日野、广汽吉奥、广汽客车等多家整车制造企业在内，涵盖汽车设计研发、乘用车和商用车整车制造、汽车零部件、商贸服务和保险等完整产业链的大型汽车集团，并形成了以广州为大本营，以湖南为桥梁，以浙江为前沿阵地，覆盖华南，辐射华中、长三角和环渤海地区的产业格局，产品线覆盖微车、皮卡、轻卡、重卡、中巴、大客等全系列车型的“大广汽”版图已初露端倪。
广汽攻城略地，整合的步伐越走越快，但张房有表示，“广汽的总体思路是先做强再做大，在效益和规模中要寻求一种平衡，这是一种辩证关系，不是简单地追求规模，有规模不一定有效益，不一定经济；反过来，我们要讲经济规模，而不是规模经济，效益是在综合判断了市场的因素，包括制造成本的基础之上去做一个分析，来形成规模，并与市场对应衔接，向同一个方向发展，这样效益才是真正的效益。我们一直在追求这个”。
对于已经到来的“十二五”，广汽制定了一份雄心勃勃的规划：到2015年，集团产能将达到300万辆，销售收入将达到4000亿元，实现“从优秀到卓越”的跨越。
“三个跨越”提升核心竞争力
对于广汽的发展，张房有思路清晰——集团统领，充分整合全国乃至全球的资源，为己所用，用高效科学的管理体系以及开放融合的企业文化，构筑核心竞争力。
为将广汽打造成为“最受信赖、最具投资价值和全球竞争实力的国际化汽车企业集团”的目标，张房有提出了“三个跨越”理论——由生产基地向产业基地的跨越、由资产经营向资本运营的跨越、由经营产品向经营品牌的跨越。
对于对品牌尤其是自主品牌的塑造模式，他毫不隐讳，“我们可以通过多种方式借用很多资源，不仅要把别人的东西拿过来，还要和自己的东西结合起来。这就需要集成和联合开发，前提是我们要有知识产权和主导权。”他表示，广汽自主品牌虽然起步晚，但起点高。“我们一开始就拥有自己的知识产权，而且一开始就从中高级切入，从工厂建设到设备引进再到车型设计全是我们自己主导推进的。”他继续分析，广汽至少有两大优势，一是在番禺拥有了世界一流的工厂和设备，二是广汽品牌优势。“传祺”刚一亮相，就获得“2010北京车展最佳（自主）首发新车奖”，一度出现500多家争抢第一批50家经销权的局面。
有人说，汽车之于广州，广州之于汽车，一半是海水，一半是火焰。国务院发展研究中心的一份研究报告，已将广州列为“一类汽车产业栖息地”，即可能形成具有国际影响的集群。在专家看来，广汽通过自主品牌的创新，逐渐发展成为广东乃至全国汽车产业中的重要产业基地，广州将与上海、长春一道，成为中国最具潜力和影响力的汽车产业集群所在地，三足鼎立之势已成。
谈起广汽强势崛起的秘诀，张房有说，广汽十几年的飞速发展不是只靠一两个人，而是由一支专业高效的精英团队实现的。“人才重要，人才难得”。2008年下半年，全球经济下滑，汽车业尤为惨重，危机也波及中国，一些企业开始裁员，但广汽没有，“困难时候更要留住人才，不到万不得已的时候不要裁员。”
在人才建设上，张房有坚持“培养+吸收”策略——既要立足于培养，发挥现有人才的潜力，又要最大限度吸引和吸收全国各地的优秀人才。多年的合资经验，为广汽带来的不仅是制造工艺与产品平台，更多的是培养了大批各类人才，尤其是管理人才，从广汽本田、广汽丰田两大合资企业成长起来的中高层管理者，成为了广汽传祺的中坚骨干。
对于企业的人才，张房有寄予厚望，“我希望他首先能够认可企业的文化，个人色彩要融合进企业文化中；其次，他应该对企业有自己的愿景和对事业追求的执着，在同行业里，广汽的待遇并不高，这两点对于高管而言尤为重要。”
至于资本经营的跨越，广汽通过2010年的成功整体上市，已经迈出了重大的一步，“资本市场的通道打开了……要在这个平台上，通过多种形式组合实现资本增值，然后再通过资本经营不断延伸，通过滚动发展实现资本利益最大化。”张房有表示，汽车产业通过销售与服务所赚取利润的同时，也必须利用资本市场杠杆作用实现公司收益及价值不断提升。
从1998年与本田合资的十几年以来，广汽一直处在高速增长期——汽车年产量由2.2万辆提高到2010年72万辆，居全国第6位；年销售收入由22亿元增长到去年的超过1500亿元，工业经济效益综合指数连续7年居全国汽车行业第一。
庄子《知北游》：“天地有大美而不言”。张房有自1997年“驾驶”广汽以来，始终秉承“世界的广汽，社会的广汽，卓越的广汽”的企业宗旨，坚持“包容、弘毅、崇实、励新”的企业精神，按照“仁达、和谐、循法、精业”的企业经营理念，以低调的姿态，大手笔大智慧运筹帷幄、纵横捭阖，促进广汽几跃“龙门”：从负债到实现年产值超千亿、利润过百亿；从1法郎收购广州标致的“阵痛”到成为今天中国盈利能力最强的汽车集团；从名不见经传的企业到国内第四家销售收入过千亿的汽车工业集团；从基础薄弱的地方小厂到辐射华南、华中、华东的大广汽……日新月异，壮志初成。
“十二五”期间，张房有将带领广汽雄心勃勃地朝着新的目标进发，完成打造规模化、市场化、国际化的大型企业集团的夙愿，推动中国汽车驶向世界。
