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打造世界级中国品牌 传祺要美梦成真

2018-01-11 09:40出处:程远 [原创]责编:王双双

主持人:   程 远  V讯网总编辑、寰球汽车高级副总裁

对话嘉宾: 郁 俊  广汽乘用车总经理

   回顾以往,传祺获得成功的关键在哪里?展望未来,传祺要打造成一个什么样的品牌?与其他自主品牌相比,传祺有哪些独特之处?岁末年初,传祺GM8上市之 际,广汽乘用车总经理郁俊与与V讯网总编辑、寰球汽车高级副总裁程远老师坐在一起,就传祺品牌的发展愿景进行了深入探讨。

    ● 只有高品质才能支撑消费者的信任度
    ● 发展自主品牌重在下定决心
    ● 企业要引进的是人才而不是“过客”
    ● 自主品牌面临一场激烈洗牌
    ● 国际化就要挑战全球法规最严的市场
    ● 双品牌是把“双刃剑”
    ● 打造世界级品牌,要做的事情还很多

  只有高品质才能支撑消费者的信任度

  程 远:你们2017年达成了多少销量?

  郁 俊:2017年在整个市场低迷的情况下,我们还是达成了各项事业的计划目标,全年销量达到50.86万台,同比大幅增长37%,远高于行业平均增速,而且这是在前6年复合增长率超过85%的前提下实现的。

  程 远:广汽传祺这几年取得的进步有目共睹,在你看来,你们获得成功的关键因素是什么?

  郁 俊:首先是决策者的高瞻远瞩。传祺品牌一开始就是中高端切入,这一点不同于其他自主品牌起步时的定位。现在来看,这是很有远见的举措。

  程 远:为什么说传祺中高定位,是今天成功的关键举措?

  郁 俊: 因为这使得传祺成立之初,整个公司上下都树立了“品质优先”的意识,并且将这种意识真正贯彻到了实际工作中,公司上下每个员工在每项工作、每个领域都充分 贯彻这一点,日积月累,持续努力,使得我们品质跟竞品相比有了明显的优势。我们获得J.D. Power 中国品牌新车质量研究“五连冠”就是这种努力的结,这是非常不容易的。

  程 远:传祺获得新车质量“五连冠”,等于拿到市场上的通行证。

  郁 俊:传祺连续五年都是中国品牌新车质量第一位,说明传祺品质的优势,以及持续性和可靠性,这也成为消费者信赖传祺、愿意购买传祺的原因。高的品质支撑了我们品牌、支撑了消费者信赖度,创造了良好的口碑,这也是我们取得好成绩非常重要的因素。

  程 远:你们是怎么保障高品质的?

  郁 俊: 传祺从开始就坚持全球配套,并没有因为是自主品牌,在选择供应商时就要成本优先,而是一开始就坚持将全球优秀的供应商导入进来,我们的车辆主要部件始终采 用世界技术最新、品质最优异、性能最好的供应商的零部件,这不仅保证了我们整车性能、品质等方面处于中国自主品牌的领先地位,也助推了消费者对我们的信 赖,消费者也深深感受到了全球采购的优势。最近我们召开了采购大会上,将2018年的采购目标定为6个PPM(每百万个零部件的不良率),这个要求很多合 资企业都做不到。

  程 远:产品好了,销售就省劲了。

  郁 俊: 在营销方面我们也有创新,打造了广汽自己的营销方式。这两年在渠道能力提升方面采取了很多措施,包括线上线下打通,从数量到质量都有提升,渠道下沉也有进 步。一方面传祺本身做得比较好,起到了示范效应,另一方面从去年开始我们积极邀请广本、广丰很成功的经销商投资者加入进来,这对传祺今后的渠道发展非常重 要。去年一年我们在渠道培训、大区巡逻员培训方面投入超过5000万元,来提升大区巡回员的能力;同时优胜劣汰,新增有实力的经销商,提升整体渠道素质。 这两年我们没有跟人家“恶战”,我们的经销商营利面超过90%,去年利润超过一千万的特约店超过了20家,这在当前竞争如此激烈的态势下,是很少见的。我 相信,在渠道这一块,我们整体能力以及持续发展情况,在中国自主品牌企业中是处于领先地位的。

  •   只有高品质才能支撑消费者的信任度
  •   发展自主品牌重在下定决心
  •   企业要引进的是人才而不是“过客”
  •   自主品牌面临一场激烈洗牌
  •   国际化就要挑战全球法规最严的市场
  •   双品牌是把“双刃剑”
  •   打造世界级品牌,要做的事情还很多

  发展自主品牌重在下定决心

  程 远:对你们自主品牌广汽集团给予支持不小吧?

  郁 俊: 是的。广汽集团从一开始就提出,集全集团之力发展自主品牌,包括人才、资金等方方面面,对传祺都是全力支持。再加上传祺全体同事上下齐心,朝着打造成世界 级中国品牌的梦想努力。综合上述各种因素,传祺取得了目前的成绩,今后还将朝着这样的方向持续努力,持续推进,实现将传祺打造成世界级中国品牌的梦想。

  程 远:集全集团之力打造一个品牌,可见广汽集团发展自主品牌的决心之大。

  郁 俊: 从一开始就定位高端,既表明了集团发展自主品牌的决心,也是因为我们具有客观条件。大家都知道,广汽集团是从合资起步的,先有广本,后有广丰,我们跟两家 国际知名企业合作,积累了丰富的制造经验、品质管理经验以及品牌建设经验。我们把这些方面的经验充分吸取,结合广汽的特点,又有合资企业培养的人才大量加 入到自主品牌的建设中,这就使得自主品牌从一开始就有一个高目标、高标准、高起点。这也是传祺第一款车下线到现在短短六年时间,可以取得这么出色的成绩。 其他企业有的没有我们这种优势,自己要去摸索;有的有我们这种优势,但是没有很好地用好合资企业的资源。广汽不但在这些方面有资源,又把它还用好了。

  程 远:你们下一步设定了什么样的目标?

  郁 俊:2018 年是传祺成立的第十年了,十年是一个分界线,前十年收官,后十年全新开始,2018作为下一个十年的第一年,我们设定了更具有挑战性的目标,从定位、品 质、渠道和供应链的创新、品牌建设以及集全集团之力打造传祺这一系列因素的推动,再加上传祺全体员工上下齐心的努力,推动传祺持续向前发展。

  程 远:2017年你们销量接近51万台,已经到了极限,下一步产能能不能跟得上将严重制约传祺发展。

  郁 俊: 产能的确是一个课题,变速箱也是个课题,这两个课题对我们的销量都有一定影响。产能方面,我们的杭州工厂是全新工厂,导入的又是全新车型,所以有一个逐渐 爬坡的过程,明年的产能达不到设计的产能。另一方面,变速箱供应不足,此前GS7、GS3上市后卖得很火爆,就是因为产能不够,变速箱不够,硬生生压 着,GS3订单都到3万台了,每个月却只能发5000台。明年即便我们的变速箱做到70万台,还是会有缺口,GM8、GS7都上来,都要用这款变速箱。正 因为供不应求,我们多个车型都是卖原价,GS8上市一年还卖原价,GS7和GS3卖原价,相信接下来的GM8也要卖原价,这在合资品牌也是做不到的。

  程 远:现在产能过剩在一些企业表现很突出,而传祺加班加点生产还供不应求,说明传祺产品确实适应市场需求,这也就是人们常说的“产品为王”。现在变速箱对整个汽车业的影响都非常大,你们有怎样的考虑?

  郁 俊: 传祺一直都在考虑渠道供应多元化问题,另外一直在努力打造自己的变速箱制造能力。传祺非常注重正向研发,不仅是整车方面,我们在动力总成、新能源以及无人 驾驶领域也都有很多技术积累。我们全系的发动机都是自己研发、自己制造的,目前品质可靠性在整个行业、在中国自主品牌企业中处于领先地位。变速箱方面,我 们今年已经量产了手动变速箱,自动变速箱也有三个渠道,一是我们集团本身投资的汉威克,二是我们采用了日本爱信变速箱,第三我们自主研发的自动变速箱也将 于明年投产,逐步开始为我们自己的产品配套。我们通过多种渠道推动,尽快解决制约发展的瓶颈问题。

  企业要引进的是人才而不是“过客”

  程 远:你所说的定位、产业配套等因素,其他企业讲他们的产品是“一身名牌”,为什么结果却有明显的差别?

  郁 俊: 传祺从一开始就是一步步推进,而我们一些同行只有在遇到具体问题时才会采取某些措施;另外传祺是全领域齐头并进,这是我们不同于其他一些企业之处。我们看 到有的企业品质可能做的不错,但是研发方面弱一些;有的研发做的不错,但是品牌建设方面可能弱一些。传祺做到了全领域均衡发展,而且朝着自己梦想的目标有 非常切实的措施,一步一个脚印的去推进。广汽有高层领导高瞻远瞩的决策,我们也有非常清晰的中长期发展规划,集全集团之力,有很好的管理团队,有朝着梦想 充满激情不断向前推进的员工队伍。多种因素在一起,推动了传祺不断取得创造新的佳绩。

  程 远:我们注意到,传祺一开始就注重了全方面均衡发展。

  郁 俊: 是的。我们看到很多企业以请来国外大牌的设计师,如宝马、奥迪的设计师为荣。广汽不一样,我们打造的是传祺的研发团队,无论海内外,我们都招来了很多人 才,最后他们在广汽的文化熏陶下,将自己作为广汽人、传祺人,为广汽自主品牌做研发。加入自主品牌企业的人才都很有自豪感,尤其是我们的高速优质发展,也 让员工看到了未来发展的愿景。

  程 远:你说的非常正确,现在海外招聘的海归,回来后绝大多数都在各自主品牌企业间流动,干不长,这对企业,对本人都没有好处,很少有像广汽引进的人才,一干七八年十几年。关键在引进来,留得住。

  郁 俊:2017 年4月,我们在底特律、波士顿、硅谷招聘,外界反应很踊跃。广汽集团、广汽研究院都有招到优秀的人才,这些人将在海外、北美开展业务。2018年1月底特 律车展,我们还会去招聘。接下来还要去美国、加拿大、英国等几个主要留学国家每年持续招聘。今年我们的部长以上人员,全部送去了北大、清华培训。明年我们 准备在美国和英国分别选一家知名学校,办两个培训基地,每年把科长以上的高管团队送出去开阔视野,让他们提升。要打造国际品牌,加入国际竞争,最后的竞争 还是要靠人才取胜。招到人,并把他留下来。留人,要用事业留人、愿景留人,而不是请一个“过客”,这些人对中国文化缺乏深入了解,有可能待两三年做一两个 产品,拍拍屁股走人了,很难打造持续的研发能力。

  程 远:最重要的还是要有可靠的员工队伍。

  郁 俊:很难想象,一个体制内的国企里能有这么一些人在搏命干工作。大家都想干一点事,而且适逢其时,有一个世界品牌的远大梦想激励着大家,并不是有太多人有这样的机会。我们队伍里很多人做的比民营企业拿着很高薪的人更有激情、更有责任担当。

  程 远:和什么样的人在一起工作很重要。

  郁 俊: 是的。广汽乘用车以前招人没有985高校毕业生,从我去年7月1日过来以后,我要求新招聘员工必须以985高校生为主,所有招聘的人我都要面试。现在为 止,我们招了几百人基本上都是985高校毕业的。再加上海归,还有各种途径的招聘,现有培训体制全面改善,员工队伍就起来了,人才太重要了。

  自主品牌面临一场激烈洗牌

  程 远:你们希望未来将传祺打造成为一个什么样的品牌?

  郁 俊: 我们自己设定的目标,是希望到2020年将传祺打造成为中国汽车的领导品牌,更远的将来,希望将传祺打造成世界级的中国品牌。事实上,传祺从成立到现在, 一直非常重视品牌建设,在这方面也不断加大投入。传祺的品牌力这几年有了非常好的发展,在中国品牌里面处于领先的地位。

  程 远:你觉得你们还不是中国汽车的领导品牌?

  郁 俊:对,我觉得现在我们在前列,但还不是领导品牌,如果再过几年我们在各方面持续发力,持续朝着这个方向推进,相信我们可以成为中国汽车自主品牌领域的领导品牌。

  程 远:那你认为现在在中国谁是领导品牌?

  郁 俊:很难说某个品牌是领导品牌。现在有几个企业发展势头值得关注,比如吉利、上汽、长城、比亚迪,总在某些方面值得学习。只有保持一种谦虚的姿态,不断地向对手、同行,向优秀的标杆企业学习,传祺才能够持续保持良好的发展态势。

  程 远:开始传祺是产品名称,品牌的概念并不明显,后来广汽乘用车公司将各方面都内容的包括了,现在传祺又演变成了品牌的名称,对这个变化外界该怎么理解?

  郁 俊: 我们2016年开始考虑在企业文化、品牌方面做一些变革,重塑品牌,支撑未来十年、二十年的发展。公司上下进行了讨论,也聘请专业公司咨询,希望在 2018北京车展或者公司成立十周年之际,发布全新的企业文化和企业品牌。之前我们说广汽乘用车,更像是一个公司的名称,经过九年的努力,传祺已经成长为 有相当知名度的品牌,当然传祺目前更多是以产品品牌出现。目前我们正在着力将传祺打造成中国知名品牌,同时也在探讨在合适的时机将企业品牌和产品品牌合 一,今后要进入北美、欧洲市场,要保持持续的品牌定位和品牌形象,所以在全面开展海外业务之前,将这些事情梳理好、明确下来。

  程 远:从传祺看中国自主品牌会有一个怎么样的前景?

  郁 俊: 中国自主品牌经过近十年发展,一部分企业在研发、制造、品质管理、供应链打造以及渠道、品牌建设等各个方面,已经在接近合资企业的水平,少数几家经过努力 应该可以达到合资企业水准,甚至可以在某些方面超越合资企业水平。但是,我觉得自主品牌在接下来的两三年时间,会进行“激烈的洗牌”,两极分化的情况会比 较明显,最后可能会集中到3~5家,保持良好的态势,其他的品牌会陷入“苦战”,所以,我们更加要“居安思危”。

  国际化就要挑战全球法规最严的市场

  程 远:在国际化方面你们有些什么考虑?

  郁 俊: 我们考虑首先要扎根中国市场,中国目前是全球最大的市场,发展始终保持良好的势头。新能源推进方面、技术创新方面,中国汽车业目前开始走在全球的前列。传 祺虽然发展速度很快,但是我们在中国市场的份额还很小,品牌影响力也不算大,所以首先要扎扎实实将中国市场工作做好。我们的目标,2020年在中国达到 100万台,也制定了到2025年,甚至到2030年的发展规划和蓝图。到一定阶段,我们自主品牌可以将车卖到全世界。作为民族品牌的一种责任,汽车业花 十年时间打造一两个世界级的主导品牌,传祺也是肩负着这样的责任,朝着这样的目标迈进。

  程 远:首先是把国内的事情办好。

  郁 俊: 我们在做好国内市场的同时,也在逐步开展国际化工作,目前已经进入14个国家开展销售。2017年销售规模还不是很大,海外销售超过了3000台。去年开 始对国际战略、海外战略进行检讨,现在中国品牌基本上集中在亚洲、非洲、中东,在打价格战,每一个国家的市场规模都比较小,中国品牌往往在那里份额也不 大,价格战打得很凶,对品牌、对渠道建设重视度不够,这样会影响到中国品牌今后的持续建设,以及当地消费者的信赖度。

  程 远:你们是怎么应对这种态势的?

  郁 俊: 一方面我们继续响应国家号召,沿着“一带一路”继续拓展我们的海外市场。另一方面,2016年底下定决心要开拓美国市场,挑战全球各项法规要求最严苛的国 家和市场。大家都知道,美国安全排放等各方面的法规要求很高,所以我们觉得进入美国市场本身就是对传祺研发能力、品质管控能力以及各方面技术提升、能力提 升的重要考验,是一个挑战,进入美国市场的过程对我们研发队伍、制造队伍、品质管理队伍、营销队伍都是一个很好的考验和提升。我们以传祺这几年的发展,以 及我们在各个领域持续能力的打造,也有这样的信心去挑战这个目标,并且实现它。我们将工作做的非常扎实,对每一个领域的工作进行了全面的检讨,设定目标花 3年时间做好各项准备工作,到2019年底在各项准备工作全部确保做好的情况下才进入美国市场。我们希望能够成功的进入美国市场,在美国市场将传祺打造成 受美国市场欢迎、受美国消费者信赖的品牌,这其实也是我们全球化重要一块,将传祺打造成世界级中国品牌的重要一环,我们朝着这个方向推进。

  程 远:国际化研发方面,你们是有所考虑,还是说力所不及?

  郁 俊: 在研发方面,其实我们也是一样,首先要做好国内产品的研发,当然这些产品在国内成功了以后,也可以导入国际市场。广汽一直坚持 “滚动发展模式”,在研发方面持续投入费用已经超过150亿。目前我们研发队伍超过3500人,到2020年会达到五六千人,研发院第二期工程投入建设后 整个研发能力又有大幅度提升。同时我们也在加快海外研发中心建设,硅谷研发中心已于2017年4月正式运营,底特律研发中心和洛杉矶前瞻设计中心筹建工作 正在加快推进。后续还计划在上海设立工作室,在欧洲设立研究分院。产销研全球化,研发先行,研发布局已经在北美开始,为我们2019年进入北美,以及今后 迈向全球在打基础。

  程 远:产销研的国际化工作基本都在按照自己的节奏进行。

  郁 俊: 传祺还在加快推动国际化业务的组织体系以及人才资源的保障。2018年上半年我们将设立北美销售公司和香港贸易平台成立国际公司,专职负责海外业务推进和 拓展。目前在各大洲,我们会选择合适区域设立营销机构,助推当地业务的开展。两年前我们成立了俄罗斯子公司,也要开始准备投入运营了。

  双品牌是把“双刃剑”

  程 远:你们传祺有了一定的知名度和美誉度,下一步是继续强化传祺品牌,还是有别的考虑?

  郁 俊: 长城的WEY和吉利的领克推出后,就有很多人问,传祺有没有高端品牌?集团内部也有人说传祺已经有4款产品了,要不要建两个品牌,分两个渠道?我们其实都 有讨论过。我个人的观点,设“双品牌”或者是分双渠道要非常谨慎,中国自主品牌,即使像传祺或者是其他一些做的比较好的企业,发展速度很快,但是其实基础 还不是很扎实,实力集聚以及发展的后劲也还需要做出很大的努力。

  程 远:现在打造“高端品牌”,或者说搞“双品牌”战略很时尚。

  郁 俊: 我认为,“双品牌”是把双刃剑,一方面可能有两个品牌,在品牌突破方面,通过打造高端品牌,可以更好地实现这方面的目标。另外一个方面,在原有品牌还没有 做扎实、做好,没有深得消费者信赖和喜爱的情况下,你贸然的启动一个“双品牌”的建设,分散你的力量和资源,有时候也会出现其他意想不到的事情。我是认为 这方面要谨慎。传祺有这方面的优势,因为我们非常注重品牌建设,而且从一开始就从中高端切入。现在我们的品牌建设、品牌发展,我们认为是很健康的,只有在 发展到一定阶段我们才会检讨这个课题。

  程 远:这一点我和你不谋而合。对自主品牌来说,当前最重要 的还是提高产品品质,提升现在已有品牌美誉度。我此前写过一篇文章,《没有高端产品,高端品牌就是空中楼阁》。有的企业还没有产品就先将高端品牌推出来, 然后在这个品牌下去打造车,而不是在产品得到消费者认可、成为知名品牌以后,再将它高端化。

  郁 俊: 打造高端品牌是摸索的过程。我认为所有中国自主品牌向上作出的努力,我们都应该祝福他们、支持他们,因为每一个企业都有不同的发展状况。我能理解吉利推出 高端品牌的想法,他们是五六万产品起步,做了很多努力以后,要往上突破比较难,但传祺推出GS8,第三个月、第四个月就卖到了一万台月销量,超过汉兰达、 锐界。为什么传祺可以成功?我们一开始品牌就是中高端,传祺品牌可以支撑品牌向上的空间比较大。另外一方面我们从研发、品质、配置、性能各方面,就朝着C 级车来打造的。我们希望中国自主品牌里真的有一两个企业在这方面成功,这对其他企业都是很好的激励。我们的GS8向上突破,牢牢站稳在这个级别市场,10 月份开始月销1万台,我觉得这就是对中国整个自主品牌极大的激励,传祺能成功,大家都可以努力,都可以成功,继续往上突破。

  程 远:这种正面激励在自主品牌之间好像不怎么适用。

  郁 俊: 我们自主品牌互相黑的程度太过了,互相攻击,有些人非常狭隘,谁做得好他就攻击他,但你要达到消费者的信赖和认可才能实现企业的持续发展。每一家中国自主 品牌企业,应该更好地思考怎么将自己做好,然后跟别的同行中国自主品牌一起推动中国自主品牌领域更好发展,更好的跟合资企业的水平看齐,甚至超越,更好的 走出国门。我觉得行业自律、行业管理,以及各个企业相互之间要达成行业的良好风气,这是需要呼吁的。现在这种互相黑,对中国自主品牌企业的共同团结、共同 向上有非常不好的影响。

  程 远:中国自古有一个词叫“同床异梦”,自主品牌同质化比较严重,利益冲突比较大,总以为攻击了其他企业,自己就能获得更多市场份额。这种情况确实需要自主品牌企业集体反思。

  打造世界级品牌,要做的事情还很多

  程 远:你们怎么看待已经取得的这些成绩?

  郁 俊:我们从来没有满足于已经取得的成绩,从广汽高管、高层到传祺的管理团队,一直都有很强烈的危机意识。我们提出的2018年的“4A”方针就是,“强健体质,持续创新,树立危机意识,深化品牌建设,为传祺新十年奠定坚实基础”。

  程 远:人都是“居危思危”易,“居安思危”难。

  郁 俊: 我们广州市市委书记任学锋也再三跟我们强调,要如履薄冰,树立危机意识。现在中国汽车行业处于深刻的变革期,成为全球竞争最激烈的市场,中国自主品牌领域 竞争也非常激烈,稍有松懈就会被别人超越,甚至被颠覆、被淘汰,所以我们是一点都不能放松,时刻保持紧迫感,积极做好各方面的推动和准备。虽然我们取得了 一些成绩,但是跟优秀企业,尤其是合资企业相比还有很大差距,我们要打造成世界级的中国品牌,就要以他们为标杆,要想怎么在每一个领域超越他们。这也是推 动我们持续向前发展的动力。

  程 远:说到自主品牌和合资企业有很大差距,你是就总体情况而言,还是只专指传祺?

  郁 俊: 我觉得中国自主品牌整体来说,跟本田、丰田相比差距还是比较明显,少数几家优秀企业,跟合资企业差距相对小一些,但无论是在研发还是其他领域,我们要学习 的地方还有很多,要打造成世界级品牌,要做的事情也还有很多,所以一定要保持谦虚的姿态,不断向最优秀的企业、全球最优秀的企业学习,有些未必是汽车企 业,这样才能让企业持续的挑战更高目标。

  程 远:这些差距一直都存在、现在是在缩小,但还不能盲目乐观,

  郁 俊: 去年我刚刚到传祺,一些同事认为传祺已经做的很不错了,赶上广本、广丰的水平了。说实话,传祺用六年时间做到现在的水平,真的是非常出色了,我也非常认可 团队做出的努力,但因为我在合资企业工作过很久,也去过全球很多汽车企业做各种调研和学习,所以我还是感受到传祺跟优秀汽车企业是有一定的差距。我一直跟 我们的同事说,我们的梦想是要做世界级品牌,我们不能只跟行业的平均水平、即使是行业好一点的水平比,而要跟行业顶尖的水平比,如果连他们都不能超越,就 不可能将传祺打造成世界级品牌。为了让员工意识到这一点,我请来了广本的品质团队,带着广本的产品,传祺的品质团队和广本的品质团队,对传祺和广本的产品 进行评价,将分数进行对比。还将广丰团队、广汽菲克团队、广汽三菱团队都请来做同样的事情。通过这样的对比,我们的团队意识到,跟优秀的合资企业相比还是 有一定的差距。更重要的是,我们的标准不如最优秀企业的标准严苛、要求高。员工自己意识到差距,这样就会进行自我持续改善。同时我们持续加大对品质管理方 面的人才投入。借用外力,更好地助力各个领域的工作,提高我们的工作水平和能力。

  程 远:要将传祺打造成世界级品牌,你们对世界级企业是怎样定义的?

  郁 俊: 这是比较有挑战的,我们认为品牌影响力要成为全球知名品牌,就要得到全球消费者的认可,或者第三方权威机构,品牌测评机构的认可;另外,销量要达到一定的 规模,非常少的销量规模难以说明你成为了世界级品牌;第三,我们也强调产销研全球化,也就是说在全球有产销研的队伍和设置,首先产品要在全球生产、全球销 售、全球研发。接下来我们也会细化这方面的目标。目前我们短期的目标,是希望成为中国汽车行业的领军品牌、领导品牌,朝着这个方向努力。

  程 远:第一步是成为中国汽车企业领导品牌。

  郁 俊: 对,我觉得现在我们在前列,但还不是领导品牌,再过几年,经过我们持续发力,持续朝这个方向推进,相信我们可以成为中国汽车自主品牌领域的领导品牌。但是 成为世界级的中国品牌,说实在话,还没有时间表,这是我们的一个梦想,慢慢会把它细化,包括到底什么是世界级的中国品牌,分阶段怎么样的推进。
 

精彩语录:

● 中高端切入是传祺成功的关键,广汽集团用好了合资资源,还做到了研发、品质、品牌全领域均衡发展,又有合资企业培养的人才大量加入,使得传祺开始就有一个高目标、高标准、高起点。

● 传祺设定的目标是2020年打造成中国汽车的领导品牌,更远的将来打造成世界级的中国品牌。

● 我们多个车型一直保持卖原价,相信接下来GM8也要卖原价,这是许多合资品牌也做不到的。

● 现在中国汽车业正处于深刻变革期,自主品牌竞争也非常激烈,稍有松懈就会被超越、被淘汰,我们要时刻保持紧迫感,不断向最优秀企业学习,持续挑战更高目标。

● “双品牌”是把双刃剑,打造高端品牌,可以更好实现品牌突破的目标,但是在原有品牌没有做扎实,没有深得消费者信赖,贸然启动“双品牌”,又会分散力量和资源。

● 所有中国自主品牌向上作出的努力,都应该祝福他们、支持他们。每个企业有不同的发展状况,每家企业,应该更好地思考怎么将自己做好,跟同行一起推动自主品牌更好发展,更好的跟合资企业水平看齐,甚至超越,更好的走出国门。

● 中国自主品牌接下来会进行激烈的洗牌,两极分化会比较明显,最后集中到3~5家保持良好态势的企业,其他品牌会陷入“苦战”。

● 行业自律、行业管理,企业间要达成良好风气,不要黑别人,这事需要呼吁。

● 现在中国品牌出口基本集中在亚洲、非洲、中东地区,打价格战,对品牌、渠道建设重视不够,这会影响中国品牌的持续建设,影响当地消费者的信赖度。

● 做世界级品牌,首先要在中国超越合资企业。

● 加入国际竞争,最终靠人才取胜,招到人,能留下来,如果只是请一个“过客”,就很难打造持续的研发能力。

● 打造世界级品牌,品牌影响力要得到全球消费者认可,销量要达到一定规模,产品要全球生产、全球销售、全球研发。

● 进入美国市场是对企业研发能力、品质管控以及技术能力的全面考验和挑战,这是打造世界级中国品牌的重要环节,我们希望成功进入美国市场。
 

 

责任编辑:王双双 
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打造世界级中国品牌 传祺要美梦成真

2018-01-11 出处:程远 [原创] 责编:王双双

主持人:   程 远  V讯网总编辑、寰球汽车高级副总裁

对话嘉宾: 郁 俊  广汽乘用车总经理

   回顾以往,传祺获得成功的关键在哪里?展望未来,传祺要打造成一个什么样的品牌?与其他自主品牌相比,传祺有哪些独特之处?岁末年初,传祺GM8上市之 际,广汽乘用车总经理郁俊与与V讯网总编辑、寰球汽车高级副总裁程远老师坐在一起,就传祺品牌的发展愿景进行了深入探讨。

    ● 只有高品质才能支撑消费者的信任度
    ● 发展自主品牌重在下定决心
    ● 企业要引进的是人才而不是“过客”
    ● 自主品牌面临一场激烈洗牌
    ● 国际化就要挑战全球法规最严的市场
    ● 双品牌是把“双刃剑”
    ● 打造世界级品牌,要做的事情还很多

  只有高品质才能支撑消费者的信任度

  程 远:你们2017年达成了多少销量?

  郁 俊:2017年在整个市场低迷的情况下,我们还是达成了各项事业的计划目标,全年销量达到50.86万台,同比大幅增长37%,远高于行业平均增速,而且这是在前6年复合增长率超过85%的前提下实现的。

  程 远:广汽传祺这几年取得的进步有目共睹,在你看来,你们获得成功的关键因素是什么?

  郁 俊:首先是决策者的高瞻远瞩。传祺品牌一开始就是中高端切入,这一点不同于其他自主品牌起步时的定位。现在来看,这是很有远见的举措。

  程 远:为什么说传祺中高定位,是今天成功的关键举措?

  郁 俊: 因为这使得传祺成立之初,整个公司上下都树立了“品质优先”的意识,并且将这种意识真正贯彻到了实际工作中,公司上下每个员工在每项工作、每个领域都充分 贯彻这一点,日积月累,持续努力,使得我们品质跟竞品相比有了明显的优势。我们获得J.D. Power 中国品牌新车质量研究“五连冠”就是这种努力的结,这是非常不容易的。

  程 远:传祺获得新车质量“五连冠”,等于拿到市场上的通行证。

  郁 俊:传祺连续五年都是中国品牌新车质量第一位,说明传祺品质的优势,以及持续性和可靠性,这也成为消费者信赖传祺、愿意购买传祺的原因。高的品质支撑了我们品牌、支撑了消费者信赖度,创造了良好的口碑,这也是我们取得好成绩非常重要的因素。

  程 远:你们是怎么保障高品质的?

  郁 俊: 传祺从开始就坚持全球配套,并没有因为是自主品牌,在选择供应商时就要成本优先,而是一开始就坚持将全球优秀的供应商导入进来,我们的车辆主要部件始终采 用世界技术最新、品质最优异、性能最好的供应商的零部件,这不仅保证了我们整车性能、品质等方面处于中国自主品牌的领先地位,也助推了消费者对我们的信 赖,消费者也深深感受到了全球采购的优势。最近我们召开了采购大会上,将2018年的采购目标定为6个PPM(每百万个零部件的不良率),这个要求很多合 资企业都做不到。

  程 远:产品好了,销售就省劲了。

  郁 俊: 在营销方面我们也有创新,打造了广汽自己的营销方式。这两年在渠道能力提升方面采取了很多措施,包括线上线下打通,从数量到质量都有提升,渠道下沉也有进 步。一方面传祺本身做得比较好,起到了示范效应,另一方面从去年开始我们积极邀请广本、广丰很成功的经销商投资者加入进来,这对传祺今后的渠道发展非常重 要。去年一年我们在渠道培训、大区巡逻员培训方面投入超过5000万元,来提升大区巡回员的能力;同时优胜劣汰,新增有实力的经销商,提升整体渠道素质。 这两年我们没有跟人家“恶战”,我们的经销商营利面超过90%,去年利润超过一千万的特约店超过了20家,这在当前竞争如此激烈的态势下,是很少见的。我 相信,在渠道这一块,我们整体能力以及持续发展情况,在中国自主品牌企业中是处于领先地位的。

  •   只有高品质才能支撑消费者的信任度
  •   发展自主品牌重在下定决心
  •   企业要引进的是人才而不是“过客”
  •   自主品牌面临一场激烈洗牌
  •   国际化就要挑战全球法规最严的市场
  •   双品牌是把“双刃剑”
  •   打造世界级品牌,要做的事情还很多

  发展自主品牌重在下定决心

  程 远:对你们自主品牌广汽集团给予支持不小吧?

  郁 俊: 是的。广汽集团从一开始就提出,集全集团之力发展自主品牌,包括人才、资金等方方面面,对传祺都是全力支持。再加上传祺全体同事上下齐心,朝着打造成世界 级中国品牌的梦想努力。综合上述各种因素,传祺取得了目前的成绩,今后还将朝着这样的方向持续努力,持续推进,实现将传祺打造成世界级中国品牌的梦想。

  程 远:集全集团之力打造一个品牌,可见广汽集团发展自主品牌的决心之大。

  郁 俊: 从一开始就定位高端,既表明了集团发展自主品牌的决心,也是因为我们具有客观条件。大家都知道,广汽集团是从合资起步的,先有广本,后有广丰,我们跟两家 国际知名企业合作,积累了丰富的制造经验、品质管理经验以及品牌建设经验。我们把这些方面的经验充分吸取,结合广汽的特点,又有合资企业培养的人才大量加 入到自主品牌的建设中,这就使得自主品牌从一开始就有一个高目标、高标准、高起点。这也是传祺第一款车下线到现在短短六年时间,可以取得这么出色的成绩。 其他企业有的没有我们这种优势,自己要去摸索;有的有我们这种优势,但是没有很好地用好合资企业的资源。广汽不但在这些方面有资源,又把它还用好了。

  程 远:你们下一步设定了什么样的目标?

  郁 俊:2018 年是传祺成立的第十年了,十年是一个分界线,前十年收官,后十年全新开始,2018作为下一个十年的第一年,我们设定了更具有挑战性的目标,从定位、品 质、渠道和供应链的创新、品牌建设以及集全集团之力打造传祺这一系列因素的推动,再加上传祺全体员工上下齐心的努力,推动传祺持续向前发展。

  程 远:2017年你们销量接近51万台,已经到了极限,下一步产能能不能跟得上将严重制约传祺发展。

  郁 俊: 产能的确是一个课题,变速箱也是个课题,这两个课题对我们的销量都有一定影响。产能方面,我们的杭州工厂是全新工厂,导入的又是全新车型,所以有一个逐渐 爬坡的过程,明年的产能达不到设计的产能。另一方面,变速箱供应不足,此前GS7、GS3上市后卖得很火爆,就是因为产能不够,变速箱不够,硬生生压 着,GS3订单都到3万台了,每个月却只能发5000台。明年即便我们的变速箱做到70万台,还是会有缺口,GM8、GS7都上来,都要用这款变速箱。正 因为供不应求,我们多个车型都是卖原价,GS8上市一年还卖原价,GS7和GS3卖原价,相信接下来的GM8也要卖原价,这在合资品牌也是做不到的。

  程 远:现在产能过剩在一些企业表现很突出,而传祺加班加点生产还供不应求,说明传祺产品确实适应市场需求,这也就是人们常说的“产品为王”。现在变速箱对整个汽车业的影响都非常大,你们有怎样的考虑?

  郁 俊: 传祺一直都在考虑渠道供应多元化问题,另外一直在努力打造自己的变速箱制造能力。传祺非常注重正向研发,不仅是整车方面,我们在动力总成、新能源以及无人 驾驶领域也都有很多技术积累。我们全系的发动机都是自己研发、自己制造的,目前品质可靠性在整个行业、在中国自主品牌企业中处于领先地位。变速箱方面,我 们今年已经量产了手动变速箱,自动变速箱也有三个渠道,一是我们集团本身投资的汉威克,二是我们采用了日本爱信变速箱,第三我们自主研发的自动变速箱也将 于明年投产,逐步开始为我们自己的产品配套。我们通过多种渠道推动,尽快解决制约发展的瓶颈问题。

  企业要引进的是人才而不是“过客”

  程 远:你所说的定位、产业配套等因素,其他企业讲他们的产品是“一身名牌”,为什么结果却有明显的差别?

  郁 俊: 传祺从一开始就是一步步推进,而我们一些同行只有在遇到具体问题时才会采取某些措施;另外传祺是全领域齐头并进,这是我们不同于其他一些企业之处。我们看 到有的企业品质可能做的不错,但是研发方面弱一些;有的研发做的不错,但是品牌建设方面可能弱一些。传祺做到了全领域均衡发展,而且朝着自己梦想的目标有 非常切实的措施,一步一个脚印的去推进。广汽有高层领导高瞻远瞩的决策,我们也有非常清晰的中长期发展规划,集全集团之力,有很好的管理团队,有朝着梦想 充满激情不断向前推进的员工队伍。多种因素在一起,推动了传祺不断取得创造新的佳绩。

  程 远:我们注意到,传祺一开始就注重了全方面均衡发展。

  郁 俊: 是的。我们看到很多企业以请来国外大牌的设计师,如宝马、奥迪的设计师为荣。广汽不一样,我们打造的是传祺的研发团队,无论海内外,我们都招来了很多人 才,最后他们在广汽的文化熏陶下,将自己作为广汽人、传祺人,为广汽自主品牌做研发。加入自主品牌企业的人才都很有自豪感,尤其是我们的高速优质发展,也 让员工看到了未来发展的愿景。

  程 远:你说的非常正确,现在海外招聘的海归,回来后绝大多数都在各自主品牌企业间流动,干不长,这对企业,对本人都没有好处,很少有像广汽引进的人才,一干七八年十几年。关键在引进来,留得住。

  郁 俊:2017 年4月,我们在底特律、波士顿、硅谷招聘,外界反应很踊跃。广汽集团、广汽研究院都有招到优秀的人才,这些人将在海外、北美开展业务。2018年1月底特 律车展,我们还会去招聘。接下来还要去美国、加拿大、英国等几个主要留学国家每年持续招聘。今年我们的部长以上人员,全部送去了北大、清华培训。明年我们 准备在美国和英国分别选一家知名学校,办两个培训基地,每年把科长以上的高管团队送出去开阔视野,让他们提升。要打造国际品牌,加入国际竞争,最后的竞争 还是要靠人才取胜。招到人,并把他留下来。留人,要用事业留人、愿景留人,而不是请一个“过客”,这些人对中国文化缺乏深入了解,有可能待两三年做一两个 产品,拍拍屁股走人了,很难打造持续的研发能力。

  程 远:最重要的还是要有可靠的员工队伍。

  郁 俊:很难想象,一个体制内的国企里能有这么一些人在搏命干工作。大家都想干一点事,而且适逢其时,有一个世界品牌的远大梦想激励着大家,并不是有太多人有这样的机会。我们队伍里很多人做的比民营企业拿着很高薪的人更有激情、更有责任担当。

  程 远:和什么样的人在一起工作很重要。

  郁 俊: 是的。广汽乘用车以前招人没有985高校毕业生,从我去年7月1日过来以后,我要求新招聘员工必须以985高校生为主,所有招聘的人我都要面试。现在为 止,我们招了几百人基本上都是985高校毕业的。再加上海归,还有各种途径的招聘,现有培训体制全面改善,员工队伍就起来了,人才太重要了。

  自主品牌面临一场激烈洗牌

  程 远:你们希望未来将传祺打造成为一个什么样的品牌?

  郁 俊: 我们自己设定的目标,是希望到2020年将传祺打造成为中国汽车的领导品牌,更远的将来,希望将传祺打造成世界级的中国品牌。事实上,传祺从成立到现在, 一直非常重视品牌建设,在这方面也不断加大投入。传祺的品牌力这几年有了非常好的发展,在中国品牌里面处于领先的地位。

  程 远:你觉得你们还不是中国汽车的领导品牌?

  郁 俊:对,我觉得现在我们在前列,但还不是领导品牌,如果再过几年我们在各方面持续发力,持续朝着这个方向推进,相信我们可以成为中国汽车自主品牌领域的领导品牌。

  程 远:那你认为现在在中国谁是领导品牌?

  郁 俊:很难说某个品牌是领导品牌。现在有几个企业发展势头值得关注,比如吉利、上汽、长城、比亚迪,总在某些方面值得学习。只有保持一种谦虚的姿态,不断地向对手、同行,向优秀的标杆企业学习,传祺才能够持续保持良好的发展态势。

  程 远:开始传祺是产品名称,品牌的概念并不明显,后来广汽乘用车公司将各方面都内容的包括了,现在传祺又演变成了品牌的名称,对这个变化外界该怎么理解?

  郁 俊: 我们2016年开始考虑在企业文化、品牌方面做一些变革,重塑品牌,支撑未来十年、二十年的发展。公司上下进行了讨论,也聘请专业公司咨询,希望在 2018北京车展或者公司成立十周年之际,发布全新的企业文化和企业品牌。之前我们说广汽乘用车,更像是一个公司的名称,经过九年的努力,传祺已经成长为 有相当知名度的品牌,当然传祺目前更多是以产品品牌出现。目前我们正在着力将传祺打造成中国知名品牌,同时也在探讨在合适的时机将企业品牌和产品品牌合 一,今后要进入北美、欧洲市场,要保持持续的品牌定位和品牌形象,所以在全面开展海外业务之前,将这些事情梳理好、明确下来。

  程 远:从传祺看中国自主品牌会有一个怎么样的前景?

  郁 俊: 中国自主品牌经过近十年发展,一部分企业在研发、制造、品质管理、供应链打造以及渠道、品牌建设等各个方面,已经在接近合资企业的水平,少数几家经过努力 应该可以达到合资企业水准,甚至可以在某些方面超越合资企业水平。但是,我觉得自主品牌在接下来的两三年时间,会进行“激烈的洗牌”,两极分化的情况会比 较明显,最后可能会集中到3~5家,保持良好的态势,其他的品牌会陷入“苦战”,所以,我们更加要“居安思危”。

  国际化就要挑战全球法规最严的市场

  程 远:在国际化方面你们有些什么考虑?

  郁 俊: 我们考虑首先要扎根中国市场,中国目前是全球最大的市场,发展始终保持良好的势头。新能源推进方面、技术创新方面,中国汽车业目前开始走在全球的前列。传 祺虽然发展速度很快,但是我们在中国市场的份额还很小,品牌影响力也不算大,所以首先要扎扎实实将中国市场工作做好。我们的目标,2020年在中国达到 100万台,也制定了到2025年,甚至到2030年的发展规划和蓝图。到一定阶段,我们自主品牌可以将车卖到全世界。作为民族品牌的一种责任,汽车业花 十年时间打造一两个世界级的主导品牌,传祺也是肩负着这样的责任,朝着这样的目标迈进。

  程 远:首先是把国内的事情办好。

  郁 俊: 我们在做好国内市场的同时,也在逐步开展国际化工作,目前已经进入14个国家开展销售。2017年销售规模还不是很大,海外销售超过了3000台。去年开 始对国际战略、海外战略进行检讨,现在中国品牌基本上集中在亚洲、非洲、中东,在打价格战,每一个国家的市场规模都比较小,中国品牌往往在那里份额也不 大,价格战打得很凶,对品牌、对渠道建设重视度不够,这样会影响到中国品牌今后的持续建设,以及当地消费者的信赖度。

  程 远:你们是怎么应对这种态势的?

  郁 俊: 一方面我们继续响应国家号召,沿着“一带一路”继续拓展我们的海外市场。另一方面,2016年底下定决心要开拓美国市场,挑战全球各项法规要求最严苛的国 家和市场。大家都知道,美国安全排放等各方面的法规要求很高,所以我们觉得进入美国市场本身就是对传祺研发能力、品质管控能力以及各方面技术提升、能力提 升的重要考验,是一个挑战,进入美国市场的过程对我们研发队伍、制造队伍、品质管理队伍、营销队伍都是一个很好的考验和提升。我们以传祺这几年的发展,以 及我们在各个领域持续能力的打造,也有这样的信心去挑战这个目标,并且实现它。我们将工作做的非常扎实,对每一个领域的工作进行了全面的检讨,设定目标花 3年时间做好各项准备工作,到2019年底在各项准备工作全部确保做好的情况下才进入美国市场。我们希望能够成功的进入美国市场,在美国市场将传祺打造成 受美国市场欢迎、受美国消费者信赖的品牌,这其实也是我们全球化重要一块,将传祺打造成世界级中国品牌的重要一环,我们朝着这个方向推进。

  程 远:国际化研发方面,你们是有所考虑,还是说力所不及?

  郁 俊: 在研发方面,其实我们也是一样,首先要做好国内产品的研发,当然这些产品在国内成功了以后,也可以导入国际市场。广汽一直坚持 “滚动发展模式”,在研发方面持续投入费用已经超过150亿。目前我们研发队伍超过3500人,到2020年会达到五六千人,研发院第二期工程投入建设后 整个研发能力又有大幅度提升。同时我们也在加快海外研发中心建设,硅谷研发中心已于2017年4月正式运营,底特律研发中心和洛杉矶前瞻设计中心筹建工作 正在加快推进。后续还计划在上海设立工作室,在欧洲设立研究分院。产销研全球化,研发先行,研发布局已经在北美开始,为我们2019年进入北美,以及今后 迈向全球在打基础。

  程 远:产销研的国际化工作基本都在按照自己的节奏进行。

  郁 俊: 传祺还在加快推动国际化业务的组织体系以及人才资源的保障。2018年上半年我们将设立北美销售公司和香港贸易平台成立国际公司,专职负责海外业务推进和 拓展。目前在各大洲,我们会选择合适区域设立营销机构,助推当地业务的开展。两年前我们成立了俄罗斯子公司,也要开始准备投入运营了。

  双品牌是把“双刃剑”

  程 远:你们传祺有了一定的知名度和美誉度,下一步是继续强化传祺品牌,还是有别的考虑?

  郁 俊: 长城的WEY和吉利的领克推出后,就有很多人问,传祺有没有高端品牌?集团内部也有人说传祺已经有4款产品了,要不要建两个品牌,分两个渠道?我们其实都 有讨论过。我个人的观点,设“双品牌”或者是分双渠道要非常谨慎,中国自主品牌,即使像传祺或者是其他一些做的比较好的企业,发展速度很快,但是其实基础 还不是很扎实,实力集聚以及发展的后劲也还需要做出很大的努力。

  程 远:现在打造“高端品牌”,或者说搞“双品牌”战略很时尚。

  郁 俊: 我认为,“双品牌”是把双刃剑,一方面可能有两个品牌,在品牌突破方面,通过打造高端品牌,可以更好地实现这方面的目标。另外一个方面,在原有品牌还没有 做扎实、做好,没有深得消费者信赖和喜爱的情况下,你贸然的启动一个“双品牌”的建设,分散你的力量和资源,有时候也会出现其他意想不到的事情。我是认为 这方面要谨慎。传祺有这方面的优势,因为我们非常注重品牌建设,而且从一开始就从中高端切入。现在我们的品牌建设、品牌发展,我们认为是很健康的,只有在 发展到一定阶段我们才会检讨这个课题。

  程 远:这一点我和你不谋而合。对自主品牌来说,当前最重要 的还是提高产品品质,提升现在已有品牌美誉度。我此前写过一篇文章,《没有高端产品,高端品牌就是空中楼阁》。有的企业还没有产品就先将高端品牌推出来, 然后在这个品牌下去打造车,而不是在产品得到消费者认可、成为知名品牌以后,再将它高端化。

  郁 俊: 打造高端品牌是摸索的过程。我认为所有中国自主品牌向上作出的努力,我们都应该祝福他们、支持他们,因为每一个企业都有不同的发展状况。我能理解吉利推出 高端品牌的想法,他们是五六万产品起步,做了很多努力以后,要往上突破比较难,但传祺推出GS8,第三个月、第四个月就卖到了一万台月销量,超过汉兰达、 锐界。为什么传祺可以成功?我们一开始品牌就是中高端,传祺品牌可以支撑品牌向上的空间比较大。另外一方面我们从研发、品质、配置、性能各方面,就朝着C 级车来打造的。我们希望中国自主品牌里真的有一两个企业在这方面成功,这对其他企业都是很好的激励。我们的GS8向上突破,牢牢站稳在这个级别市场,10 月份开始月销1万台,我觉得这就是对中国整个自主品牌极大的激励,传祺能成功,大家都可以努力,都可以成功,继续往上突破。

  程 远:这种正面激励在自主品牌之间好像不怎么适用。

  郁 俊: 我们自主品牌互相黑的程度太过了,互相攻击,有些人非常狭隘,谁做得好他就攻击他,但你要达到消费者的信赖和认可才能实现企业的持续发展。每一家中国自主 品牌企业,应该更好地思考怎么将自己做好,然后跟别的同行中国自主品牌一起推动中国自主品牌领域更好发展,更好的跟合资企业的水平看齐,甚至超越,更好的 走出国门。我觉得行业自律、行业管理,以及各个企业相互之间要达成行业的良好风气,这是需要呼吁的。现在这种互相黑,对中国自主品牌企业的共同团结、共同 向上有非常不好的影响。

  程 远:中国自古有一个词叫“同床异梦”,自主品牌同质化比较严重,利益冲突比较大,总以为攻击了其他企业,自己就能获得更多市场份额。这种情况确实需要自主品牌企业集体反思。

  打造世界级品牌,要做的事情还很多

  程 远:你们怎么看待已经取得的这些成绩?

  郁 俊:我们从来没有满足于已经取得的成绩,从广汽高管、高层到传祺的管理团队,一直都有很强烈的危机意识。我们提出的2018年的“4A”方针就是,“强健体质,持续创新,树立危机意识,深化品牌建设,为传祺新十年奠定坚实基础”。

  程 远:人都是“居危思危”易,“居安思危”难。

  郁 俊: 我们广州市市委书记任学锋也再三跟我们强调,要如履薄冰,树立危机意识。现在中国汽车行业处于深刻的变革期,成为全球竞争最激烈的市场,中国自主品牌领域 竞争也非常激烈,稍有松懈就会被别人超越,甚至被颠覆、被淘汰,所以我们是一点都不能放松,时刻保持紧迫感,积极做好各方面的推动和准备。虽然我们取得了 一些成绩,但是跟优秀企业,尤其是合资企业相比还有很大差距,我们要打造成世界级的中国品牌,就要以他们为标杆,要想怎么在每一个领域超越他们。这也是推 动我们持续向前发展的动力。

  程 远:说到自主品牌和合资企业有很大差距,你是就总体情况而言,还是只专指传祺?

  郁 俊: 我觉得中国自主品牌整体来说,跟本田、丰田相比差距还是比较明显,少数几家优秀企业,跟合资企业差距相对小一些,但无论是在研发还是其他领域,我们要学习 的地方还有很多,要打造成世界级品牌,要做的事情也还有很多,所以一定要保持谦虚的姿态,不断向最优秀的企业、全球最优秀的企业学习,有些未必是汽车企 业,这样才能让企业持续的挑战更高目标。

  程 远:这些差距一直都存在、现在是在缩小,但还不能盲目乐观,

  郁 俊: 去年我刚刚到传祺,一些同事认为传祺已经做的很不错了,赶上广本、广丰的水平了。说实话,传祺用六年时间做到现在的水平,真的是非常出色了,我也非常认可 团队做出的努力,但因为我在合资企业工作过很久,也去过全球很多汽车企业做各种调研和学习,所以我还是感受到传祺跟优秀汽车企业是有一定的差距。我一直跟 我们的同事说,我们的梦想是要做世界级品牌,我们不能只跟行业的平均水平、即使是行业好一点的水平比,而要跟行业顶尖的水平比,如果连他们都不能超越,就 不可能将传祺打造成世界级品牌。为了让员工意识到这一点,我请来了广本的品质团队,带着广本的产品,传祺的品质团队和广本的品质团队,对传祺和广本的产品 进行评价,将分数进行对比。还将广丰团队、广汽菲克团队、广汽三菱团队都请来做同样的事情。通过这样的对比,我们的团队意识到,跟优秀的合资企业相比还是 有一定的差距。更重要的是,我们的标准不如最优秀企业的标准严苛、要求高。员工自己意识到差距,这样就会进行自我持续改善。同时我们持续加大对品质管理方 面的人才投入。借用外力,更好地助力各个领域的工作,提高我们的工作水平和能力。

  程 远:要将传祺打造成世界级品牌,你们对世界级企业是怎样定义的?

  郁 俊: 这是比较有挑战的,我们认为品牌影响力要成为全球知名品牌,就要得到全球消费者的认可,或者第三方权威机构,品牌测评机构的认可;另外,销量要达到一定的 规模,非常少的销量规模难以说明你成为了世界级品牌;第三,我们也强调产销研全球化,也就是说在全球有产销研的队伍和设置,首先产品要在全球生产、全球销 售、全球研发。接下来我们也会细化这方面的目标。目前我们短期的目标,是希望成为中国汽车行业的领军品牌、领导品牌,朝着这个方向努力。

  程 远:第一步是成为中国汽车企业领导品牌。

  郁 俊: 对,我觉得现在我们在前列,但还不是领导品牌,再过几年,经过我们持续发力,持续朝这个方向推进,相信我们可以成为中国汽车自主品牌领域的领导品牌。但是 成为世界级的中国品牌,说实在话,还没有时间表,这是我们的一个梦想,慢慢会把它细化,包括到底什么是世界级的中国品牌,分阶段怎么样的推进。
 

精彩语录:

● 中高端切入是传祺成功的关键,广汽集团用好了合资资源,还做到了研发、品质、品牌全领域均衡发展,又有合资企业培养的人才大量加入,使得传祺开始就有一个高目标、高标准、高起点。

● 传祺设定的目标是2020年打造成中国汽车的领导品牌,更远的将来打造成世界级的中国品牌。

● 我们多个车型一直保持卖原价,相信接下来GM8也要卖原价,这是许多合资品牌也做不到的。

● 现在中国汽车业正处于深刻变革期,自主品牌竞争也非常激烈,稍有松懈就会被超越、被淘汰,我们要时刻保持紧迫感,不断向最优秀企业学习,持续挑战更高目标。

● “双品牌”是把双刃剑,打造高端品牌,可以更好实现品牌突破的目标,但是在原有品牌没有做扎实,没有深得消费者信赖,贸然启动“双品牌”,又会分散力量和资源。

● 所有中国自主品牌向上作出的努力,都应该祝福他们、支持他们。每个企业有不同的发展状况,每家企业,应该更好地思考怎么将自己做好,跟同行一起推动自主品牌更好发展,更好的跟合资企业水平看齐,甚至超越,更好的走出国门。

● 中国自主品牌接下来会进行激烈的洗牌,两极分化会比较明显,最后集中到3~5家保持良好态势的企业,其他品牌会陷入“苦战”。

● 行业自律、行业管理,企业间要达成良好风气,不要黑别人,这事需要呼吁。

● 现在中国品牌出口基本集中在亚洲、非洲、中东地区,打价格战,对品牌、渠道建设重视不够,这会影响中国品牌的持续建设,影响当地消费者的信赖度。

● 做世界级品牌,首先要在中国超越合资企业。

● 加入国际竞争,最终靠人才取胜,招到人,能留下来,如果只是请一个“过客”,就很难打造持续的研发能力。

● 打造世界级品牌,品牌影响力要得到全球消费者认可,销量要达到一定规模,产品要全球生产、全球销售、全球研发。

● 进入美国市场是对企业研发能力、品质管控以及技术能力的全面考验和挑战,这是打造世界级中国品牌的重要环节,我们希望成功进入美国市场。