程远会客厅

主持人：     程   远     国务院突出贡献专家、V讯网总编辑

对话嘉宾： 沈   阳    上汽通用五菱总经理

                      姚佐平   上汽通用五菱党委书记、副总经理
 

小公司运作的特点是追求变化，追求灵活
 

程   远：沈总，先谈一谈这几年的大事吧。

沈   阳：要说上汽通用五菱最近两年发生的大事件，一个是宝骏品牌的建立，一个是重庆第三基地的建设，这期间也是历尽艰难。重庆第三基地已经在12月14日正式投产，可以形成40万辆整车和发动机生产能力，现在开始树一个品牌，就是宝骏品牌，品牌还没成功，因为产品不代表品牌，宝骏730只是一个产品，品牌的成功是整个体系的成功。

程   远：你们2013年销量突破160万辆，超过国内其余微车行业销量的总量合，可谓“孤独的冠军”，其中，仅五菱宏光一个产品销量超过53万辆，乘用车销量达到整体销量的近40%，初步实现了你们“商转乘”的目标，今年前11个月，累计销量已达到164万辆，同比增长12.2%，现在你们前面是不是失去了目标?

沈   阳：目标是有的，但是，现在实现目标受的限制因素越来越多了，有句古语说“木秀于林风必摧之”，过去我们做事没有人关注，可以放开做，犯一点小错误也没多大事儿，可以自我修正，现在是犯小错误也不行，大家总认为过去做的事情、过去的流程都是对的。我们一直讲，我们公司还是一个成长、发展的公司，不是一个稳定的公司，我们要按照小公司的方式运作。

程   远：你们的产销规模这么大了，做到了世界第一，怎么还说要按照小公司方式运作?

沈   阳：我们还是把自己看做是个小公司，大公司有大产量还得有大价值量，我们虽然公司规模很大，但公司价值量不算很大，我们一直是按照小公司的方式运作，小公司运作的特点，就是追求变化，追求灵活。再说从国际范围看，我们主要是站在中国市场。

程   远：你是说你们还没有走向国际舞台?

沈   阳：在国际上看，我们基本是站在中国市场，是利用中国方法寻求机会获得的暂时的一个阶段性的成果。

程   远：你们不是已经成功的进入了印度市场?怎么还说还没有真正走向世界?

沈   阳：我们是在探索过程中，虽然我们走向国际的时机已到，但是我们认为，犯一定错误了才叫足够的积淀，需要有一种磨合和认识。

姚佐平：是在走向世界的探索和努力中。

程   远：你这个探索是不是受到了挫折?

姚佐平：有得有失。

程   远：得是什么，失是什么?

姚佐平：得是了解世界新型市场的市场规律，也明白了一种道理。

沈   阳：现在我们明白一种道理，就是过程是逾越不过去，时间是逾越不过去，时间和过程是一种积累，没有这种积累和积淀，想弯道超车是不可能的。

程   远：过去变革的风险比较小，现在别人不允许你们犯错，是不是自己顾虑也多了?

沈   阳：是缺少变化和改变，体系也变得得越来越刚性了，想改变一些东西，大家都没有过去那种勇气了。

没有压力的情况下做事思路不容易混乱
 

程   远：你们销量是哪一年过百万的?

沈   阳： 2009年过的百万。

程   远：合资当年是多少销量?

沈   阳：2002年合资公司成立挂牌，当年销量是14万辆。

程   远：那个时候你想过一百万辆吗?当时你们的方向是什么?

沈   阳：那是梦，不是想，当时想都没有想过会达到一百万辆，我们也没有多大的宏伟目标和方向，就是摸着石头过河，每天进步一点点，能把近期一两年目标实现就行了，稳扎稳打，因为我们知道中国汽车市场的机会永远存在。

程   远：你现在心情和那时候心情比较有什么不同?

沈   阳：一般我不回顾这些东西。

程   远：一百万辆销量的到来是意外还是一种必然?过一百万以后你是不是失去方向?一百万了，全世界都没有，有没有迷茫?

沈   阳：不会迷茫，有些东西是可以超出梦想之外的，而且，越是接近一百万辆，就越不觉得不意外。

程   远：要是我肯定迷茫，世界上没有一个单一工厂、单一品牌做到年销一百万辆。

沈   阳：这个我们没对比，这样比，某个时候会有一种自豪感，但对比往往会产生一些负面的东西，我们需要更多的是改变。

程   远：就是奥巴马所说的“change”? 过了一百万以后你有什么想法?

沈   阳：继续干，还是每年进步一点。2009年实现了百万辆，我们营销大会的主题写在背板上面的是：“雄关漫道铮如铁、而今迈步从头越”，意思是指一百万辆过后，再重新来，从零开始。董事会对我们也比较支持，在没有压力的情况下，做事思路不容易混乱。

程   远：达成100万辆的上海大众、汽大众和上海通用，都有十几个，甚至几十个车型支撑，而你们只有三个车型，包括供应商的量都特别大。

沈   阳：过去讲平台化，我们学这些东西，包括听别人讲，都是概念，自己干则是一种实践，这种实践肯定不能照搬别人的东西。别人的东西即使是最佳实践，也都是某一个时期的最佳实践，世上没有永恒的最佳实践。

程   远：规模小的时候可以说“进步一点点”，现在一百七八十万辆规模，进步“一点点”，可就不小了。

沈   阳：这个“一点点”要看怎么看，从绝对量上看过去是一点点，但从增长率讲，甚至达到过60%的增长。但是要回到一个新常态，这样的增长是可持续的，所以要“稍安勿躁”，不要看到别人挣钱，取得某些成功，你就跟着干，这样做自己就犯傻了。所以，还是坚定一点，沿着像这一类的产品再上升，看看上面还有什么东西，总是干自己最熟悉的事情。

程   远：去年你们的年销量突破160万辆，今年要达到180万辆，这样的发展你觉得有终点、有极限吗?

沈   阳：应该没有极限，我们不需要为未来做什么规划、框框，或是找咨询公司来描绘前景之类。实际上，最了解市场、最清楚市场发展前景的是我们自己，虽然我们目光不太远大，但是起码未来两三年总会看得见，二十年、三十年以后的事情，确实不好说，但是我们最宝贵、最核心的是团队，下一代比我们更聪明，他们更有能力去解决更长远的问题。
 

中国的市场发展就足够我们的生存了
 

程   远：你们取得现在这个成绩，其中哪些因素起了最重要的作用?

沈   阳：就是苦干加实干，我们都是那个年代过来的，在中国汽车企业里，同我一样在一个岗位上待这么长时间的人很少，所以，我的时间比别人多，思路更成熟，更有连贯性。

程   远：是不是跟企业地理位置较为偏僻也有关系?

沈   阳：对。辩证法有一个两面性，这里是一个比较偏僻的地方，所以不会形成外部很多的关注。当然，社会责任我们是一定要做到，一定会担负起应该担任的社会责任。

程   远：微车行业现在实际的发展情况跟我们原来的设想好像不太一样。

沈   阳：是的。我参加行业的一些研讨会以及一些咨询公司的活动，总说我们要成为世界微车大国，没人会想到现在世界的格局是这样，我们是一种跟随的心态，中国的市场发展就足够我们的生存了。

程   远：你认为这个行业的变化主要表现在哪里?未来还会有微车行业吗?

沈   阳：所谓“微车行业”都是人为的定义，我们过去也自认为自己是微车，但我认为汽车业没有严格的产品区分，只是功能性的区分。当初，我们没有定义一定做什么产品，只是后来觉得宏光有这么一个市场，有这样的功能需求，而且符合中国市场，国外没有，就这样，我们继续发展了我们的宏光和宝骏730，行业都很认同，都跟进了，就把这个蛋糕做大了。我们从来不承认宝骏730是MPV，我们叫它家用车，家用车定义很宽泛。

程   远：是啊，夏利当年是中国最的家用车，后来神龙公司也称富康是“第一家轿”。

沈   阳：我们的“家用车”有一个明确的概念，可以用“三代同堂”来表述，供老中少三代人一起乘坐。我们的产品开发人员、总监们都要开宝骏730，家里人、朋友都坐。让大家一起来体会这个产品有多大的市场?理解市场需求是什么。我没有专职司机，都是自己开车，我开过二十多辆车，包括各种配置车型的各个阶段，我本人是搞产品开发的，我认为，使用车辆是开发车的灵感来源。

程   远：我们国家对产品的划分和其他国家有些不同。

沈   阳：我们国家不管是产品分类、产品功能，还是产品技术跟欧美这块儿比都稍微差一点，我们不是一个创新型企业，我们一直是跟随、集成，利用别人的成果集成。即便是苹果，它也算不上创新企业，只是把别人的功能集成了，变成另外一个东西。

程   远：意思是说我们自身变强大了?

沈   阳：对，我们仅仅是在传统汽车的功能上找到了符合中国的特点，这样一个价位、性能，实现这么一个功能，这个产品没什么原创性，无非把发动机、把第三排座舒适性搞起来，三排座一家人坐起来不会产生很大的抱怨，总体比微车要舒适，是做加法做起来的，而不是像别人把原来的东西做一些减法，针对中国市场我把标准功能更简化一些。
 

作为最大的汽车市场，中国为什么不能自己定义产品
 

程   远：你们觉得未来的发展方向是什么?

沈   阳：和整个国家、整个社会、整个世界的变化相比，我想未来企业家更具体的一些东西也描绘不出来。三十年前我们看《新浪潮》，现在看大的方向是对的，但是具体的东西谁都描绘不出来，现在又讲互联网思维，互联网思维是个什么东西?跟汽车什么关系?现在还都说不清楚。

姚佐平：讲跨界思维。

程   远：你们现在的新产品大多都是七座?是认为七座最适合中国国情?

沈   阳：对，基本上都是七座产品。我们现在是找到了七座这个市场。奥德赛，GL8等其他产品起步是20多万元，我们是六、七万元起步，符合中国的情况。在中国很多家庭买的都是六、七万块钱的产品，我们更广泛地适应了人民群众的需求。在北京、上海，很难看到我们的产品，我们的产品都是很贴近民众的。今年 8月份，我们到了一个国家级贫困县，那里的路只要遇到会车就过不去，但是，当地村子里有不少我们的产品，平均每个村子有十多辆。

程   远：为什么别人没有找到这个市场?

沈   阳：别人也能找到，但是没有坚持下来。时间对他们很宝贵，但对我们来说是奢侈品，我们有的是时间，也有耐心，然后慢慢培育，慢慢观察，慢慢适应，一件一件地做，而不是几件一起做。一开始把舒适性做上来，脱离了微车的乘坐感，有这么大耐心，我也感到意外。

程   远：据预测，七座车细分市场总体大约有150万辆，仅五菱品牌就占了75万辆。这是不是个奇迹?

沈   阳：还不不能说是奇迹，你看甲壳虫，它的年产量远远比这个大。在中国没有奇迹，什么事情都可能发生。中国有自己的时代，前两年我讲中国必定会有自己的汽车，在这之前全是欧美的汽车，别人给我们定义产品的种类、产品的使用，但中国作为最大的汽车市场，为什么自己不能自己做个定义?

程   远：现在定义了吗?

沈   阳：差不多有感觉了，大微客概念就是我们提出的，中国的微车来自日本，我们开始也是模仿，我们第一代产品五菱之光受制于法规的约束，然后做了一些符合法规的改变，但是基本的结构、尺寸没有多大的变化，我们只能模仿，跟着法规走。有一年我们去日本看日本车展，发现微车的走向，在日本已经没有希望了。

程   远：微型车在日本没有希望了?

沈   阳：对，日本没有希望，我们去日本学一学，看看日本今后是怎么发展的?就盯着这个尺寸。我们就在日本的车展上观察这类车，吃着盒饭，边商量边研究，最后得出的结论，日本现在是朝着专业化发展，微车已经不会有大的发展。

程   远：回来以后，你们就自己做了开发?

沈   阳：是的，我们自己开发，结果我们成了是微车的一个新标杆。后来大家基本上都是这个尺寸了，我们也就成了微车的主流产品。
 

如果不冒险，按照程序做，可能不会有今天这种结果
 

程   远：宏光作为家用车，你们是什么时候开始有想法将客货变成家用车的?

沈   阳：合资以后。要说这个车的话，是我去了一趟东南亚，在印尼市场，看到一款日本的车，挂的是两个标志，用大发标志的叫森雅，用丰田标志的叫Avanza，这个车在印尼卖得特别好。我们回来一分析，认为对中国来说它空间不够大，如果按照它的形式把后排空间加大，也许会在中国卖得不错。开发这个产品，我们修改了很多次，有一次模具都开好了，又废掉重新来。

程   远：未投入市场就废了?

沈   阳：一直在改主意，不断研究。现任通用中国总裁Matt，当时任上汽通用五菱执行副总经理，当时刚来我们这儿，差点给都给吓死了，说，哪有这么干的?产品都要上市了你还要改?就是这样经过了几次大修改，废掉了十多套模具，时间是拖长了，钱也花了。

姚佐平：大家如果不冒险，按照程序做，可能不会有今天这种结果。这种就是小公司和大公司不一样的地方。

沈   阳： 2010年在北京车展的时候，我们准备车展后第二个月就投放市场，但是跟供应商、经销商、媒体朋友们谈这个车，又谈出问题了，他们都不看好，我们就又重新定位。听取意见后，又花了四五个月时间，最后改完上市了。

姚佐平：2010年9月份上市，当年四个月只卖了6000辆，我们就是慢慢琢磨，因为大家在对这辆车在各方面还是有看法。但是第二年，我们就卖了22万辆，现在我们每个月六七万辆，今年就有75万辆了。

程   远：所以别人看起来来很容易，实际上，也经历了很多困难。

沈   阳：是的。产品原来计划要上市了，公关部门那时候说，要宣传，都已经定好了传播方案，各个方面推广，市场推广，钱也花出去了，一修改就都打水漂了，这种痛苦和压力，都是存在的。即便现在，我们还在对这个车型进行改动，还是很大幅度地改动。而且我们现在是全球最大的前置后驱结构产品的厂家。

程   远：你刚才说由于改动方案，浪费了很多东西，对成本和利润影响应该很大吧?除了股东能宽容，企业本身的承受能力，你这个车怎么赚钱?

沈   阳：我可以明确说，我们挣钱了，供应商挣钱了，经销商挣钱了，而且比很多大品牌还挣钱。
 

规模更大才会有一个更稳定的体系
 

程   远：听说你们经历过几次大的转折，宏光是不是一个起点?

沈   阳：对，在这之前，我们开发产品，谁都不注意。实际上，历史往往容易被人遗忘掉了，我们有过一款车叫五菱鸿途，五菱鸿途是泛亚开发的，实际上是有这么一段历史。为什么我们2004年开始定义，但直到2008年才推出市场?因为之前股东方认为泛亚完全有能力帮助五菱把这款车开发出来，五菱就去好好生产、制造、销售。因为当时上汽在中国只有一个技术研发中心，不想分散力量，而且泛亚的能力也是公认的。但是现在宏光和泛亚一点关系都没有。“三个光”的每个线条、每一个结构，计算、实验都是我们自己开发的。

程   远：你们现在研发中心有多大?

沈   阳：将近两千人，开发宏光时，投入了五六百人，当时脱离泛亚，我们自己做研发，大家认为我们不会成功，但我们成功了，现在大家都相信我们了。我还记得当时这个产品审批过程很长很长，压力很大，历经了很多次的反复，结构、技术、功能、能力等等总有不合适的地方。

程   远：这样一路过来，确实不容易。人言可畏，谁知其中味。

沈   阳：所以每一次挫折对我们都是巨大的提升，完全靠自己的力量，是很不容易的，是有很多朋友来帮你的，愿意帮你的。无论是内部的还是外部，我们的研发、零部件供应商等等。我们对供应商的附加条件是为我开发而开发，就是说你一定是为我开发，按照我们的定位需求提供产品，而不是拿你现成的产品来对付我。

程   远：这是因为你量大了，规模大，有底气，不怕人不求你。

沈   阳：对，所以我们现在的产品完全是全球全新开发的，当然，如果没有信心，你可以不干，我可以找别人干，即便像博世、大陆这些公司，我一谈判就说，“为我而开发”，第二个本土化开发，不能放在欧洲开发。欧洲开发人员不了解五菱品牌，按照欧洲公司规范开发的那些东西不是我想要的。另外，我们不限制供应商，他们的产品供应给五菱其他竞争对手也可以。这是大家一同做大市场的行为，不具有排他性，同时也给供应商带来信心。

程   远：是五菱的规模成就了上汽的行业第一，上汽有了上海通用和上海大众，差的就是商用车这一块，五菱的崛起对一汽和东风震动是很大的。就是因为有上汽通用五菱的示范作用，一汽又重提微车，他们现在叫轻客，好像还没有超过20万辆，东风也收购了小康，一开始上得很猛，但是现在又有点接不上气。十万辆、20万辆都是一个台阶。

沈   阳：实际上，十万一直到五十万辆都是台阶，五十万之后整个供应商体系和经销商体系就比较完整了，所以到五十万之后我们真的没有遇到太大的挫折。

程   远：已经大到“倒不了”的地步。

沈   阳：因为你的产业链是一个相对稳定的产业链，不会因为某个地区几个经销商退网就造成你的业绩就下降了，这种情况不会出现了。供应商也不会因为公司今年产品开发什么东西就不跟你干了，因为这个市场是足够大了。当然，现在肯定是规模更大一些，才会有一个更稳定的体系。
 

跨界发展是汽车产业发展的新趋势
 

程   远：在我们的交谈中，我有一个感觉，别人是先有目标，然后将目标分解，逐步实现，而你是说，现在有什么基础，就去怎么做。

沈   阳：慢慢进步，这是种提升，是在做加法，我们要基于现实，而不是说看到特斯拉做那个，就说我也要做那个。我是在现在这个结果上做加法。电动车热火朝天，我们也在学习。我认为，要从市场出发，思考产品卖给谁，然后对这一部分进行开发，而不是比拼技术的先进性，要在意客户的需求，而不是做一个高端的东西，做一个示范，然后从政府“圈钱”。我们做很多事情都不说，我也不想从政府的方面“圈钱”。

程   远：你认为整个汽车行业产业会怎么发展下去?

沈   阳：这其中，我觉得涉及到一个跨界的概念，细分跨界，技术跨界，商业模式跨界。汽车肯定是传统的移动工具。我们现在的想法，就是做家用车，在我们仅有的一个家用车上把现在的技术都集成在一起。

程   远：如果将来能源发生大的变化，电动车是不是白干了?

沈   阳：如果国家停止新能源汽车的投入，整个国家就被淘汰了。现在不光是新能源自身，而是它给技术革命和技术革新带来很大的促进作用。传统的内燃机方面，大家都在拼命地利用技术来发展和提升，这是一个很大的促进作用。现在高效能的内燃机现也有成本概念，原来的排放和燃烧效率都还有很大潜力。新能源汽车在经济学上有没有替代性?这是个性价比问题。实际上，现在国家除了新能源，另外一个就是燃油机的性能。

程   远：燃油经济性会给你们带来压力吗?

沈   阳：有，不过压力不大。我们的产品主要是小排量。另一方面，我们有成熟的技术路线。这里有一点要说，实用的技术未必是最先进的技术。最先进的技术，含有知识产权的问题。往往最先进的技术推广起来比较难，除非是出现突变。比如像特斯拉完全开放，它要形成一个市场规模才要去开放。所以，到一定的时候，还是经济学的基本道理。新能源对传统汽车就是也是促进，高效内燃机的发展技术现在也是突飞猛进，不要只看到新能源这一块。新能源要推广毕竟有一个渐进的过程，而不是一个激烈的过程。整个体系是使用方案，不是产品方案，整个使用环境满足不了你，也不行。

程   远：你们开始跨界，还是继续在你自己的领域做?

沈   阳：我们也要跨界，我经常要求我们管技术的领导多跟IT产业进行交流，多跟信息产业的人士接触，不要老混在汽车零件的供应商里。

程   远：产品方面，你们有没有做SUV的想法?

沈   阳：我们的SUV也很好，差不多就投放了。