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对话尹同跃:不做品牌的企业都会成为过眼烟云

2014年12月10日 出处:V讯网总编 [程远] [原创] 下载

主 持 人:   程   远    国务院突出贡献专家、V讯网总编辑

对话嘉宾:尹同跃  奇瑞汽车董事长兼总经理


精彩语录:

●  2010年之前,奇瑞是在写“小人书”,而现在要写的是“红楼梦”,四年来,我们建立了体系,规范了制度,完善了流程,转变了理念。过去虽然总是把“质量是企业的生命”挂在嘴边,但却没有化作实际行动;现在才知道,质量是品牌的基础,质量真的是企业的生命。

●  品牌是一种生活方式,过去我们没有品牌概念,只要求能吃饱肚子,是“有就行”的经济模式。随着经济的发展,社会的进步,全球一体化的趋势,“品牌”理念逐渐成为现在的生活方式。

●  质量是做品牌的基础,质量做不好,就谈不上做品牌。质量的提升,依靠体系和流程。不仅是奇瑞,所有自主企业今后的发展之路,都应当是以树立品牌为导向。不做品牌的企业,都会成为过眼烟云。

●  质量形成是一个验证的过程,一个地方验证不到位,就走不下去,这道门关着,你就过不去,只有把这道门打开了才能到下一道门,这就是“体系”。对“体系”的认识并建立,是奇瑞这几年来的一大变化,希望在这一点上能真正跟上国际步伐。

●  自主品牌之前质量上不去,就把价格订的很低,东西便宜就卖得快,但这种销量下得也快,消费者买一次就不想再买了。销量滑坡,就降价,搞促销,致使产品生命周期很短。产品降价,回过头压供应商的价格,供应商撑不住了,就偷工减料,如此恶性循环,使得产品质量越做越差。

●  过去一味地追求销量,导致很多动作失衡,牺牲了利润,牺牲了销售结构,更牺牲了质量。现在真正围绕品牌做,逼着大家忘掉追求销量,转而追求品牌,追求质量,质量会带动销量。

●  销量连续下降,很多人不理解,认为这个企业不行了,尽管奇瑞经销商的忠诚度很高,但利益问题是现实的,好几年没有新产品,车子卖不过人家,就有人这样说话了:“我愿意跟你走,但我老婆不愿意”。

●  以成败论英雄是对的,就是别以销量论英雄。企业只抓销量是不可持续的,业内往往是单纯通过销量评判企业,这个维度是有问题的,很多好的企业就死在这个维度中。我们是一个思考型企业,是主动调整,不是被市场调整。奇瑞的调整已经看到了一些方向,到了学习国外体系的阶段。

●  奇瑞现在的做法是不抓销量,只抓质量,要求每个月的品质比上月好,销售结构比上月好。产品真的做好了,用户是非常有感觉的,他们会去传播,等于用户帮我们卖车。没有做促销,但月销量始终在上升,是质量上升带动的销量上升,现在这一理念被大家认可了。

●  今年我们实际发车数量增加了,经销商库存消化了,销售结构大幅提升,单车平均价格提高了两万多元,经销商也赚钱,管理费用还是那么多,企业运营状况好很多。还有消费群体也发生了变化,过去面向合资品牌的高收入、高学历消费群体开始转投奇瑞,现在的产品系中,新产品占的比例越来越大,这能够更好地展现企业形象。

●  我们现在的销量是用户为我们带来的,用户的感受超过了他们的预期,一个用户能带来几十个用户,这就是品牌带动了质量的效果。质量建立口碑,口碑带来效益,只要这层关打通了,自主品牌“十二连降”就能终止。

●  自主品牌对调整认识深度不一样,调整的程度不一样,但是对质量的认识都产生了共识,不再拿人家有形的产品进行模仿,而是学习人家先进的体系。

●  自主品牌过去没有那么强大,今天也没大家想象的那么弱小,外国企业的实力也没有那么雄厚,大众中间不也有过大的退步么?过去韩国车质量很差,也没有品牌,更没有销量,他们的突破也就是这几年的事情。最近J.D.POWER产品质量报告表明,2014年百辆车的问题数量,自主品牌总体与合资产品很接近了,这预示着中国汽车的未来出路。

●  传统汽车是一种集成技术,靠的是集成能力,一旦真正把产品做好了,我们的综合成本和运营成本比较低,就有竞争能力。现在我们需要把这个功课做一下,所以一定是有机会的,我们有战胜它们的信心。

●  外国人会的,中国人也会,在大家都会的情况下,中国人就有机会。做汽车我们还处在学会的阶段,但是这个窗户纸捅破了,我们也会做了,我们的机会就来了,现在是黎明前的黑暗,我们还需要再多一点时间。

●  现在很多自主企业在做调整,出现阵痛期是正常的,用不着太悲观,毕竟我们这几年也积累了足够的经验,有了一定的体系和技术积累,这些都为我们把产品做好、做对、做便宜,打下了坚实基础。

●  调整不是对过去的完全否定,是不同阶段解决不同的问题,在野蛮生长阶段,要先把企业的气势拉出来,先打到台上去,变成一个主要玩家,没有几十万辆销量,就没办法调动更多社会资源做支撑,规模是我们要做的第一步,好比五个包子能吃饱,是有前面四个包子垫底,不是只吃第五个包子就能饱的。

●  现在的奇瑞已经不是过去的奇瑞,奇瑞已经脱胎换骨,用户已经感觉到了不同,经销商有信心,员工有信心,股东也很有信心,整个班子对调整都非常积极,今年更要坚持这个方向。

●  中国的合资企业都面临同样的问题:就是师傅不愿教徒弟。汽车行业有几个名词——黑匣子,灰匣子和白匣子,黑匣子代表的是平台概念,平台开发是黑匣子,品牌建立是黑匣子,是不会让别人碰着的,至于上面做车身,那是灰匣子或者是白匣子,是能够看得见、摸得着的部分。国内很多大企业跟人家合资几十年了,没有掌握核心的东西,更像是在给别人做贡献。

●  外方不会让中方合作伙伴发展壮大,只会让中方做后面部分的事情,就像吃甘蔗,只给你末梢,不会让你吃到甜头。把汽车生产分四个阶段:品牌建立、产品开发、制造及销售。我们的合资企业都只做最后两个部分,制造与销售,这不过是高中生的课程,而品牌建立与产品开发才是大学课题。

●  没有品牌,就是“寄生”工厂,就像农村给别人挖土方换个包子吃而已。不难发现,我们这样的合资公司,比比皆是。

●  品牌建立方面,观致请了很多宝马的专家,他们就生活在品牌的环境中,大品牌、小品牌,整个国家都是品牌。有了观致,这个“黑匣子”便让我们打开了。

●  过去,我们只具备写“短篇小说”的能力,人家是在写“红楼梦”,架构怎么平台化,上面是搭几款车,怎么共享,技术怎么演变,怎么转换,开始架构就搭好了,这是大师级的活。它带来的好处是质量大幅提高,开发成本大幅节省,开发周期大幅缩短,以及验证工作的大幅减少,这就是国际流程,直接把最先进的理念和流程、架构带进来了,这是只有观致才能带来的财富。

●  以色列具有一定的战略高度,看得的确很远,具备很强的人才意识,总能找到最棒的人,也舍得花钱请最棒的人,这些人做出来的东西,奇瑞可以共享,这才是真正“站在巨人的肩膀上”。

●  对我们来说,观致不是一个实验室,而是一位老师。很多人对观致的理解还局限于“销量不是特别高”这一层面,这是因为没有进行比较。做品牌,必须有足够耐心,尤其是定位很高。观致的定位是一个德系高档车,性能、质量品位,可以跟任何车一较高下。

●  与捷豹路虎合资是互相选择的结果,因为双方理念的接近,对方觉得奇瑞能给他们带来一些东西,奇瑞的一些理念,也让他们觉得比较国际化。

●  如果把中国汽车市场纵向划分为四类,自主品牌叫入门级;合资顶层是豪华市场,中间分为高端合资和低端合资。我们的战略规划,是把奇瑞的部分老产品保留在入门级,新产品进入合资低端,用观致介入合资高端,捷豹路虎进入豪华车市场,使得中国每一个用户群里都有我们的产品。

●  如今自主品牌都在追求品牌,而合资企业则下探得很厉害,有些合资企业用几十年前的老产品换一张“画皮”,到中国进行低成本竞争。这几年中国自主品牌培养了几百万台的市场空间,谁都想占,大家纠缠一起了,你中有我,我中有你,很难说是“井水犯河水”,还是“河水犯井水”。

●  对凯翼我们不想把它局限在一个特别窄的“低端”定义内,希望把它打造成一个年轻、时尚的概念,凯翼要介入的是互联网人群,抓住不断成长的年轻互联网用户。看看特斯拉和阿里巴巴,就知道现在互联网经济不得了,未来很难预测能发展到什么程度。

●  凯翼基本是从同一个团队分离出来的,如果不做一些物理性切割,他们的思维还会和以前奇瑞一样,变成又一个奇瑞,那就失去再干一块的意义了。所以让他们自己定方向,自己去发挥,和奇瑞风格拉开,从而真正形成互补。

●  对凯翼我强调个概念:一个是“轻资产”,不建工厂,只做研发和销售,需要的资源非常少;第二是互联网,让一群年轻人去做非常贴合用户需求,适应快的节奏。

●  凯翼与奇瑞绝对不冲突是不可能的,因为毕竟都是干汽车,但是我们尽量把“两个圆”重叠的阴影部分减到最小化,像韩国起亚和现代,彼此有竞争,但两个发展的都很好,再比如斯柯达和大众之间也有竞争,但是两个上下不竞争。

●  新能源是必须要走的路,就像互联网一样,是未来汽车的发展方向。奇瑞新能源汽车方面的投入非常早,当时也的确有点害怕,但是这两年在技术以及控制信息等方面,的确有了很多积累,觉得这是个巨大的市场,而且风险在减少。

●  近来人们对新能源汽车的关注度越来越高了,是因为有政府方面的巨大的干预和补贴,只有中国在发展新能源汽车有政府方面的强力支持,由于严重的空气污染压力,使得我们的政府比世界上任何都做得多的多。

●  我们做战略研讨认为,到2020年新能源汽车可能会占到汽车总量的15%左右,这是个不得了的数字,作为一个单独市场,在世界排名也是前几名,这个市场我们不可能不抢,而且现在技术的发展,使得新能源汽车进入家庭已经不是一个遥远的事情。

●  在中国,新能源汽车的确会诞生新的蓝海,中国政府的行政干预是很有价值的,的确能把市场打开,把市场培养出来。


由写“小人书”到创作“红楼梦”
 

程   远:请问尹总,奇瑞实施战略调整以后发生了哪些变化?

尹同跃:我想用一个比喻来谈谈奇瑞的变化。在2010年之前,我们是在写“小人书”,而现在我们要写的是“红楼梦”,我们是在之前打下的基础来架构后面的章节。四年来,我们建立了体系,规范了制度,完善了流程,转变了理念。过去,我们虽然总是把“质量是企业的生命”挂在嘴边,但却没有化作实际行动;现在我们才知道,质量是品牌的基础,质量真的是企业的生命。

程   远:得到这种认识,算是大彻大悟了,重视做品牌是国外企业成为百年老店的原因。

尹同跃:品牌实际上是一种生活方式。在过去经济困难时期,我们没有品牌的概念,只要求能吃饱肚子,是一种“有就行”的经济模式。随着经济的发展,社会的进步,全球一体化的趋势,中国国门打开了,人家的生活方式在影响我们,“品牌”理念逐渐成为我们现在的生活方式,因此,我们要做品牌。这不仅是奇瑞,中国所有自主企业今后的发展之路,都应当是以树立品牌为导向,必须要做有品牌的企业,不做品牌的企业,可能都会成为过眼烟云。

程   远:“品牌”实际是随经济的发展和生活水平的提升出现的概念。

尹同跃:国外知名品牌之所以能够在我们国内“横行”,是因为它有历史沉淀,有令人信任的质量,有品牌背后的文化内涵,这意味着国外生活方式在借助“品牌”之手,潜移默化地影响我们。品牌代表质量,质量做不好,就谈不上做品牌。质量的提升,依靠体系和流程,建立了体系和流程,才能生成品牌。这种认识是我们实施调整战略4年主要做的工作。

程   远:怎样理解你所说的“体系”?

尹同跃:质量形成是一个验证的过程,有一个地方验证不到位,就走不下去,就是说这道门在关着,你过不去,只有把这道门打开了才能到下一道门,这就是“体系”。“体系”能够弥补因为人的情绪波动对工作的影响,像打通关,是一个分解过程和验证过程,让每一个环节都能受控,我们把这叫“V”字型开发。对“体系”的认识并建立起来,是我们这几年调整的重大收获。

程   远:理清了质量、体系、品牌之间的关系。

尹同跃:国外汽车制造企业体系很强大,奇瑞还在探索,也会建立自己的体系。在别人认为中国汽车工业没有出路的时候,奇瑞选择了干自主品牌,现在干的人多了,我们开始建立品牌,建立自己的体系,希望这一点上我们能真正跟上国际的步伐。

程   远:你们找到了自主品牌发展的正确路径。

尹同跃:企业只抓销量肯定是不可持续的,我们2010年开始调整,转向做品牌。当时我的担心是业内往往是单纯通过销量评判企业,这个维度是有问题的,很多好企业就死在这种维度中。通向成功是有路径可循的,需要企业能够自我反省,调整节奏。

程   远:就是说要从建立品牌的角度去看待销量。

尹同跃:自主品牌之前做销售,是质量上不去,就把价格订低,东西便宜就卖得快,但这种销量下得也快,因为真正喜欢买这种产品的消费者有限,可能买一次就不想再买了。销量滑坡了,就降价,搞促销,致使产品生命周期很短。产品降价,回过头又压供应商,供应商撑不住了,就偷工减料,如此恶性循环,使得产品质量越做越差。

程   远:自主品牌往往在起步阶段品牌弱,只能打价格牌,所谓打“性价比”,依靠低价促销,而低价是一个陷阱,结果越陷越深,难以自拔。

尹同跃:奇瑞现在的做法是不抓销量,只抓质量,要求每个月的品质要比上月好,销售结构要比上月好。一旦产品真的做好了,用户是非常有感觉的,他们会去传播,一个用户带动多个用户,等于用户帮我们卖车。如果照过去的做法,瑞虎5可以提早一年投放市场,但是我们坚持质量没达到标准就不放行,反复扣细节,现在瑞虎5一个月就售出一万台左右,没有做促销,但月销量始终在上升,是质量上升带动的销量上升。
 

调整让我们更加坚信体系的力量是真实巨大的
 

尹同跃:过去一味地追求销量,还导致我们很多动作失衡,牺牲了利润,牺牲了销售结构,更牺牲了质量。现在我们虽然嘴上不说,实际内心也在追求销量。我们的战略是,真正围绕品牌做,逼着大家忘掉追求销量,转而追求品牌,追求质量,质量会带动销量,这才叫“质量是企业的生命”。

程   远:一味抓销量,则销量下,只抓质量,则销量尽在不言中。

尹同跃:今年我们实际发车数量增加了10%以上,经销商库存消化了4万台左右,比去年总体实交多了7万多台车。其次,是销售结构大幅提升,过去销售以小车、便宜车为主,现在以比较贵的车为主,单车平均价格去年不到6万元,现在到了八万六,提高了两万多元,销售率大幅度提升,经销商也赚钱,管理费用还是那么多,企业运营状况好很多。还有,消费群体发生了变化,高收入、高学历消费群体在迅速扩大,这些用户过去是面向合资品牌的,现在开始转投奇瑞。发生的这些重大变化,让我们更加坚信,体系的力量是真实巨大的。

程   远:外界看见的仅仅是奇瑞的销量的变化,对奇瑞经过调整内部出现质的变化,外界就不能看得很清楚。

尹同跃:因为像我们这种交流机会毕竟有限,外界对奇瑞的了解更多的是通过产品,然后再统计出一些数字。有一位汽车界的老领导问我说,“前几年你们干得那么红红火火,现在这几年在干什么?”言下之意,是奇瑞曾经被称为中国汽车工业的标杆,但这几年却没有进步。后来我对他说,我们是一个思考的企业,我们要主动调整,而不是被市场调整。

程   远:销量是反映企业状态的一个重要指标,但只是一个表面指标,往往会掩盖企业存在的深层次问题。人们常说“一俊遮百丑”,一时的销量好,会把问题积累下来,最后总爆发,可能会毁掉一个企业。

尹同跃:是的。奇瑞产销量从2010年开始递减,我们感觉到问题的严重性,去年降到了最低值。

程   远:连续下降三年时,你们的压力是非常大吧?

尹同跃:对,那个时候压力巨大,因为很多人不理解。首先,是来自股东与政府的压力,很多人认为这个企业是不是不行了,政府消耗了这么多当地资源来支持你们,你们的销量却越做越少。今年我们肯定是上升的,明年还会有大幅上涨,当然未来肯定还会有一些反复。

程   远:来自经销商方面的压力是不是更大?经销商未必真正理解你调整战略的意图。

尹同跃:是的,最主要的压力是来自经销商的质疑,尽管奇瑞经销商的忠诚度很高,但是利益问题是现实的,好几年没有新产品了,车子卖不过人家,就有人这样说话了:“我愿意跟你走,但我老婆不愿意”。很多人不理解战略调整的意义,我们也不可能去详细跟每个人讲。

程   远:可见调整之难,你们如何与经销商沟通?

尹同跃:告诉他们调整的目标和实现目标的路径是什么,所需要的资源是什么,把这些理清楚后,再把实施了这项工程后的产品与合资企业产品摆在一起,比一比是什么状况,然后再给他看IPTV值,就是首次故障里程和间隔故障里程,现在处在什么水平,他们一听就明白,这个过程是必须有的。

程   远:什么时候形势开始好转?

尹同跃:去年七月,我们召开了一次经销商大会,给大家讲形势,开始大家情绪很低落,相信我的人比较少,认为我又在吹牛。直到E3上市后,用户有感觉了,说这个产品很好,紧接着瑞虎5来了,一个月收了1万多订单,经销商情绪开始好转。今年我们又推出瑞虎3,第一个月就有4000多订单,第二个月增加到7000个,第三个月涨到1万单,第四个月达到1.5万单,这时候经销商的状态完全不一样了,认同了我们当时的做法。
 

调整自会有阵痛,自主品牌不必太悲观
 

程   远:在事实面前,大家开始真正认识到质量是企业的生命。

尹同跃:对的,质量是我们做品牌的基础,而做好质量需要依靠体系,体系是资源投入或者流程的保障,现在这一理念被大家认可了。这几年,我们就是本着“把质量做好”的原则,公司整个体系架构流程都发生了根本性变化,对现在做出来的产品,我心里更加有底了。

程   远:近来自主品牌销售出现“十二连降”,大家对自主品牌发展的信心不足了。

尹同跃:早期我们曾经认为自主品牌一个晚上就能干掉国外品牌,现在又认为自主品牌不行了,都是因为对自主品牌缺少根本性的了解。自主品牌过去没有那么强大,今天也没大家想象的那么弱小,外国企业的实力也没有那么雄厚,大众中间不也有过大的退步么!如今他们也没有想象得那么强大,打到最后,大家也就就彼此彼此了。过去韩国车质量很差,也没有品牌,更没有销量,他们的突破也就是这几年的事情。最近J.D.POWER产品质量报告表明,2014年中国百辆车的问题数量,国际品牌是95个,自主品牌是131个,这意味自主品牌新车质量总体与合资产品很接近了,也预示着中国汽车业的未来出路。

程   远:看来调整是自主品牌企业必须经历的过程。

尹同跃:各家的调整程度不一样,认识深度也不一样,奇瑞的调整已经看到了一些方向,已经到了学习国外体系的阶段,一些企业跟上来了,有的企业坚持住了,有的企业坚持不住,再回到原来的做法,这就是目前自主品牌的状况。但是现在对质量的认识都取得了共识,不再拿人家有形的产品进行模仿,而是学习人家先进的体系。

程   远:你说,奇瑞的调整“看到了一些方向”,指的是什么?

尹同跃:比如在我们现在的产品序列中,新产品占的比例越来越大,这能够更好地展现企业形象。现在的奇瑞已经不是过去的奇瑞,奇瑞已经脱胎换骨,用户已经感觉到了不同。

程   远:跨国公司毕竟干了上百年了,自主品牌明显不是人家的对手。

尹同跃:传统汽车是一种集成技术,靠的是集成能力,一旦真正把产品做好了,我们的综合成本和运营成本比较低,就有竞争能力。现在我们需要把这个功课做一下,所以一定是有机会的,我们有战胜他们的信心。当然不是把他们打跑,而是在同一水平线上要有竞争力。你看过去这几年,我们体系的力量强了,欧洲品牌开始害怕观致。

程   远:害怕吗?我好像没有看出来。

尹同跃:中国人一旦掌握了一些东西,外国人就会陷入一种困难境地。中国人会,外国人也会,在大家都会的情况下,中国人就有机会。在做汽车方面,我们还处在学会的阶段,但是这个窗户纸捅破了,我们也会做了,我们的机会就来了,这个过程可能会长一点,可能会艰难一点,现在是黎明前的黑暗,我们还需要再多一点时间。

程   远:人们常说,就害怕在黎明前的晚上死掉。

尹同跃:是会死掉一部分企业,因为现在一些自主品牌企业还都在梦中。我们是在如日中天的时候启动转型的,很多人说尹同跃疯了,自己停下来,“自讨苦吃”,因为我们不想等到被人家打到没饭吃的时候再去转型。

程   远:大家有种感觉,现在的政策导向,合资像是一条“不归路”,这样下去自主品牌还有希望吗?

尹同跃:现在很多自主企业在做调整,出现阵痛期是正常的,用不着太悲观,毕竟我们这几年也积累了足够的经验,有了一定的体系和技术积累,这些都为我们把产品做好、做对、做便宜,打下了坚实基础。一些自主品牌可能会掉队,会被淘汰,但是,存活下来的生命力和竞争力会更强。
 

战略调整并不意味对过去工作的全面否定
 

程   远:现在你们调整的成果已经在市场上有所体现了。

尹同跃:我们现在的销量可以说是用户为我们带来的,这就是调整的成果。过去我们是公司自己卖车,现在是用户帮我们卖车,我们自己的销售人员的作用是在减弱,更多的是靠产品本身的力量驱动,用户的感受超过了他们的预期,一个用户能带来几十个用户,这就是品牌带动了质量的效果,质量带动了体系,体系带来了理念的要求。

程   远:“桃李不言,下自成蹊”,好产品本身是最好的代言者。

尹同跃:质量体系的建立实际是一个自我检查,自我提升的过程。我们现在产品上市,都有质量要求,付出的代价可能很大,质量建立口碑,口碑带来效益,只要这层关打通了,自主品牌“十二连降”就能终止。现在整个国家都在粗放经营,只追求数量,不追求品质,没有几个企业对品质的追求到了一种疯狂的程度,但奇瑞已经做到了。

程   远:现在你们销量在一步步向上走,有没有总结下一步提升的关键点?

尹同跃:我们分析用户选择我们的理由:产品要绝对漂亮,质量要非常好,价格还要大幅降低,这是用户追求的三个指标。过去做产品像被鞭子抽似的,现在不同,以瑞虎5为例,我们投入了足够多的时间和人力,精雕细琢,产品自然漂亮。质量问题,把标准进一步提高,要比别人做得好,真正成为高品质产品,从根本上改变奇瑞产品的口碑,改变中国制造的口碑。我们有一个“4188计划”,在几年时间内,产品要进入到各个板块的质量前八。

程   远:这是非常大的挑战,市场上那么多品牌和车型。

尹同跃:是啊,几乎世界上所有的品牌都进来了。还有成本问题,成本降低,首先要平台化,模块化,把物流做精致,加大规模效应;再有就是技术规范,找创新点,技术上不断突破创新,现在结构问题基本调整顺了。

程   远:选择黄华琼来执行调整战略,是因为他在中外企业都进行过一番磨炼,对你们调整思路的理解比较深刻。

尹同跃:现在整个班子都非常积极,经销商有信心,员工有信心,股东也很有信心。政府部门对销量数据统计对比,比去年同期增长达了40%多,增加这么多,他们有些不理解,我就给他们介绍,什么是V字型开发,什么是战略、战术、流程、路径,这都是花很多钱,要请咨询公司,大家也都理解了,因为都是很聪明的人。去年挺过来了,今年我们更要坚持这个方向。

程   远:奇瑞踏上了新的征途,但调整不是对过去的全面否定。

尹同跃:不是对过去的完全否定,是不同阶段解决不同的问题。在野蛮生长阶段,要先把企业的气势拉出来,如果把企业比成一个拳击手,首先考虑的是怎么能先打到台上去,变成一个主要玩家,如果一年没有几十万辆销量,就没办法调动更多社会资源做支撑,经销商、供应商资源也调动不起来。规模是我们要做的第一步,好比五个包子能吃饱,是有前面四个包子垫底,不是只吃第五个包子就能饱的。我们是在前阶段基础上,继续上台阶,而不是一步登天。

程   远:当时外界一致批评你“多生孩子好打架”的思想,我坚持说在那个阶段实施这种战略没有错,野蛮生长阶段,不发展规模,抢占地盘,就不会有今天的奇瑞了,更谈不上战略调整。现在看到了成果,大家理解了,都说不要以成败论英雄,但实际上都在以成败论英雄。

尹同跃:以成败论英雄是对的,就是别以销量论英雄。

程   远:数量是标志企业状态的一个表面指标,不能看到一时半会儿车卖不好,就说失败了。
 

观致让我们打开了产品研发的“黑匣子”
 

程   远:现在回头看,做观致的路线是不是走得绕了一点?如果把对观致的投入都放到奇瑞,是不是走得更好?

尹同跃:也不是。我曾经在一汽大众工作过,觉得中国的合资企业面临同样的问题:就是师傅不愿教徒弟。汽车行业有几个名词:黑匣子,灰匣子和白匣子。黑匣子代表的是平台概念,平台开发是黑匣子,品牌建立是黑匣子,是不会让别人碰着的,至于上面做车身,那是灰匣子或者是白匣子,是能够看得见,摸得着的部分,国内很多大企业跟人家合资几十年了,没有掌握核心的东西,更像是在给别人做贡献。

程   远:外方担心“教会徒弟,饿死师傅”。

尹同跃:外方不会让中方合作伙伴发展壮大,只会让中方做后面部分的事情,就像吃甘蔗,只给你后面的末梢,不会让你吃到甜头。如果把汽车生产分成四个阶段:品牌建立、产品开发、制造及销售。现在,我们的合资企业都只在做最后两个部分,制造与销售,制造和销售不过是高中生的课程,而品牌建立与产品开发才是大学课题。

程   远:干合资企业等于没上大学,永远是中学生水平。

尹同跃:以苹果公司为例,他没有制造,但他知道用户的需求,专做品牌建立和产品开发,不仅了解用户需求,还能调动用户需求,这是最牛的企业。反观台湾一些贴牌企业,制造能力极强,规模很大,但我依旧要说他是三流企业,因为没有品牌,就是种“寄生”工厂,就像农村给别人挖土方换个包子吃而已。由此及彼,不难发现,我们这样的合资公司,比比皆是,总有那么一点点“代工”的感觉。

程   远:所以外方把在我国的合资企业都称作是人家的“海外工厂”,我们一些合资中方还以做人家的海外工厂沾沾自喜。

尹同跃:对。这就是我们创造观致的原因,观致需要建立品牌与产品开发,把前面两块全部打开了,这对我们来说至关重要。在做品牌的过程中,我们请了很多宝马的专家,他们对做品牌的路子很熟悉,因为他就生活在品牌的环境中,大品牌、小品牌,整个国家都是品牌,这些东西对我们来说是完全新的,没人给我们展示过,有了观致,这个“黑匣子”便让我们给打开了。

程   远:对产品开发流程奇瑞已经做了很多探索,最近几款新车型不都是按照国际流程开发的吗?

尹同跃:产品开发方面,观致的开发过程和流程架构,跟我们过去也有很大不同。过去,我们只具备写“短篇小说”的能力,人家是在写“红楼梦”,架构怎么平台化,上面是搭一款车,搭两款车,还是三款车,怎么共享,怎么共用,技术怎么演变,一代二代怎么去转换等等,在一开始就搭好架构了,这是大师级的活,它所带来的好处是质量大幅提高,开发成本大幅节省,开发周期大幅缩短,以及验证工作的大幅减少。并且共享的话,这个验证一次就可以供五辆车、十辆车使用。过去我们是每个车都试验,试验过后就没关系了,没有继承,没有关联,整个企业就像是个游击队,做完就拉倒,这个车子所发生的问题,在下个车还有可能发生;现在不一样了,架构流程搭建完成后,出现的问题就非常少,这就是国际流程,直接把最先进的理念和流程、架构带进来了,这是别人带不来的,只有观致才能带来的财富。
 

观致是一位老师,而不是一个实验室
 

程   远:上述说的这些工作也都可以放在奇瑞构架下做。

尹同跃:我们做不了,我们没有这个水平。观致之所以第一款车就拿到了安全碰撞试验第一名,是因为我们找了一个研发的“梦之队”,只有我们跟现在的伙伴合作,才能找到这个“梦之队”。

程   远:观致为何选择与以色列合作,量子并不是个造车企业,是不是因为它有钱,你缺少资本?

尹同跃:不是因为缺乏资本,是因为以色列具有一定的战略高度和对人才的掌控能力。以色列这么小的一个国家,能够成为一个军事强国,原因之一就在于具备战略眼光,看的的确很远;其次,是具备很强的人才意识,总能找到最棒的人,而且也舍得花钱请最棒的人。对我来说,凭我的水平,有钱我也找不到观致这样的团队,这个团队太强了,这些人做出来的东西,奇瑞完全可以共享,这是其他合资企业做不到的,这对奇瑞的意义是巨大的,这才是真正“站在巨人的肩膀上”。

程   远:这个团队除来自Mini的造型师,其他人没听说有多大名气。

尹同跃:这个团队的人都是世界一流的,我们是要他们干活,不能让他们去当演员。造型师是因为要展示造型理念,只能是介绍他,其他人,比如平台总监是宝马的平台总监,生产总监、质量总监也都是宝马来的,副董事长石清仁来自大众,原来是分管大众北美的领导,负责收购了斯柯达,他的战略思想高度非常高。这群人结合起来的价值够我们学的了。

程   远:你的意思是说观致是你们一个“实验室”?

尹同跃:不能说是实验室,是我们的一个老师。这些人之前就是做品牌的。现在很多人对观致的理解还局限于“销量不是特别高”这一层面,这是因为大家没有进行比较,这样想是很正常的。比如DS想往上走,也是花了两年左右的时间,才实现了今年的部分突破。做品牌,要钻进去,必须有足够耐心,尤其是定位很高。观致是一个德系高档车的定位,无论是性能、质量还是品位,都可以跟任何车一较高下。我们在奇瑞摆了几辆车,把观致和其他国外品牌车摆在一起,看到的人一眼就看出这个车最有味道,我说这是我们中国车,这个品牌是属于中国的。

程   远:有了观致,创造品牌和产品开发的路子已经打通了,为什么还要再搞一个合资企业,奇瑞捷豹路虎?

尹同跃:是互相选择的结果,客观来说,可能我们选择他们的成分要少一点,因为当时奇瑞还比较小。搞合资的原因还是因为双方理念的接近,对方觉得奇瑞能给他们带来一些东西,并且奇瑞的一些理念,也让他们觉得比较国际化,比较平等。

程   远:选择与一个高端豪华品牌合资,是出于一种什么战略考虑?

尹同跃:如果把中国汽车市场分成四类,自主品牌叫入门级;合资顶层豪华市场有个ABB,就是奥迪、奔驰和宝马;中间分为高端合资和低端合资,高端合资以大众为代表,低端合资以现代为代表。我们当时的战略规划定位,是把奇瑞的一部分老产品保留在入门企业,新产品进入到合资企业地段,用观致介入到合资市场高端,捷豹路虎进入豪华车市场,使得中国每一个用户群里都有我们的产品。我们的分工很明确:路虎去打ABB,观致去打大众、丰田,新奇瑞去打现代起亚,其余部分老产品留下与其他自主品牌周旋,等于是分兵把守,各个击破。
 

如果凯翼成为又一个“奇瑞”,就失去再干一块的意义
 

程   远:是不是把你所说的“奇瑞保留在入门级的产品”,划入了“凯翼”?成立“凯翼”是出于什么战略考虑?如何给“凯翼”定位的?

尹同跃:凯翼这一块我们还不想把他局限在一个特别窄的“低端”定义内,我们希望把他打造成一个年轻、时尚、互联网的概念。前面所说的四个市场分类,是对中国市场的纵向划分,对凯翼我们希望横向划分。现在很多有钱人是互联网人士,凯翼要介入的就是这个互联网人群。

程   远:你们将凯翼切割出来,是为了消化富余生产能力,或者出于优化结构的考虑?

尹同跃:成立凯翼,是要抓住不断成长的年轻互联网用户。

程   远:就是如说把凯翼独立出来,并不涉及 “整合”、“切割”、“甩包袱”这类概念?

尹同跃:没有这个意思。对凯翼我要强调两个概念:一个是“轻资产”的概念,他们不建工厂,只做研发和销售,制造这一块可以利用奇瑞现有的生产线。对它来说,需要的资源就非常少,因为工厂占的比例很大;第二就是互联网概念。我们这些人年龄都比较大了,让一群年轻人去做一些非常贴合于用户需求、非常快的产品,想用凯翼去适应快的节奏。

程   远:可是外界有一个感觉,你们有意把凯翼切割出去,不愿意在公开场合让凯翼和奇瑞产生关联。

尹同跃:这两个团队基本上是由一个团队分离出来的,如果不做一些物理性切割,他们的思维还会以前奇瑞一样。大家可能知道,奥迪和大众就切割得非常厉害,二者的企业文化都不一样,如果奥迪变成大众,就不能成为两个不一样的风格。所以我们有意识地进行物理性切割,使凯翼和奇瑞二者风格能拉开,从而真正形成互补,不然,受我的影响,凯翼变成又一个奇瑞,就失去再干一块的意义了,所以就让他们自己定方向,自己尽情去发挥。

程   远:凯翼好像有很多概念和奇瑞是重复的。

尹同跃:不是重复,凯翼侧重于新能源,侧重于互联网概念。

程   远:你所说的纵向划分第四个部分包括哪些产品?

尹同跃:是奇瑞的一部分老产品,比如风云2,QQ等。

程   远:这些产品还留奇瑞的框架里面,不是分出去交给凯翼,它们未来是不是会逐步淘汰?

尹同跃:以后会升级,比如说,未来我们再做新QQ,可能就会做一个更大、更时尚,类似于BMW mini,A00级平台可能会被放弃,车型直接拉到A平台,做4米长的QQ。

程   远:就是说将来你的第三版块和第四版块要糅合在一起?

尹同跃:消费升级后,中国市场的第三和第四版块就会融合。如今自主品牌都在追求品牌,而合资企业则下探得很厉害,有些合资企业用几十年前的老产品换一张“画皮”,到中国进行低成本竞争,因为这几年中国自主品牌已经培养了几百万台的市场空间,谁都想占,大家都纠缠一起了,你中有我,我中有你,很难说是“井水犯河水”,还是“河水犯井水”。

程   远:凯翼算是你的一个“试验田”?

尹同跃:也可以这么说,看看特斯拉和阿里巴巴,就知道现在互联网经济不得了,未来很难预测能发展到什么程度。

程   远:就是说要让凯翼成为奇瑞进入互联网的先遣部队,凯翼的发展会不会和奇瑞有冲突?

尹同跃:绝对不冲突是不存在的,因为毕竟都是干汽车,但是我们尽量把“两个圆”重叠的阴影部分减到最小化,像韩国起亚和现代,彼此有竞争,但两个发展的都很好,一个是欧风,一个非常运动。再比如斯柯达和大众之间也有竞争,但是两个上下不竞争,我们两个稍微有一点点竞争。
 

中国隐藏着巨大的新能源汽车市场
 

程   远:现在大家心里对新能源汽车不是很托底,整个新能源汽车的路径也不是很确定,你们对发展新能源汽车的态度是什么?

尹同跃:新能源是必须要走的路,就像互联网一样,是未来汽车的发展方向。奇瑞新能源汽车方面的投入是非常早的,当时也的确有点害怕,但是这两年在技术方面,包括电池技术,电池包技术,软件技术,电机技术以及控制信息等,的确有了很多积累,尤其是推出纯电动轿车eQ后,觉得这是个巨大的市场,而且风险在减少。

程   远:今年以来,人们对新能源汽车的关注度越来越高了。

尹同跃:这是因为有政府方面的巨大的干预和补贴,目前只有中国在发展新能源汽车有政府方面的强力支持,由于严重的空气污染,压力使得我们的政府比世界上任何都做的多得多。今年号称是新能源爆发年,新能源汽车销量比过去增长了很多。我们做战略研讨也认为,到2020年,新能源会汽车可能会占到汽车总量的15%左右,这是个不得了的数字,假如2020年中国汽车市场有3000万销量,新能源汽车就将达到四、五百万辆,作为一个单独市场,在世界排名也是前几名,这个市场我们不可能不抢。而且现在技术的发展,包括设备机组的完善,使得新能源汽车进入家庭已经不是一个遥远的事情,另一方面,过渡产品PHEV也很受追捧。

程   远: PHEV产品就是油电混合动力汽车吧?

尹同跃:对,和第一代的HEV不一样,PHEV完全可以利用社会上浪费的能源,对环境、前期发展都非常有价值,大家对这个产品非常认可,成本大概是国外同类车的40%左右,但是续航里程是他们的1.5倍以上,这就是我们的成果。

程   远:奇瑞推出的纯电动车eQ有什么特点?

尹同跃:奇瑞eQ的动力系统由高比能量的三元锂电池、高比功率永磁同步电机以及先进的电控系统构成,电池容量为72Ah,在城市正常路况下,最高满电续航里程可超过200公里,最高时速可达100公里/小时,50公里加速时间仅需4.6秒。充电方面,奇瑞eQ使用普通民用电源即可实现。若用公共快充桩充电,仅需30分钟就可以充电80%,百公里能耗为11-12度电,以目前居民用电价格算,约为6元左右。另外,奇瑞eQ不需要像传统车一样进行后期保养,可以为消费者省下不少费用。

程   远:售价如何?定位为哪个人群?

尹同跃:针对不同地区,奇瑞eQ的售价分为两种情况,对有地方补贴的城市,加上国家补贴后,售价为5.98万-6.48万元;对无地方补贴的城市,奇瑞在国家补贴的基础上,再给予奇瑞自己的补贴,补贴后的售价区间为6.98万-7.48万元。如果在上海,地方政府还赠送一张拍卖价9万元左右的牌照,相当于白得一辆电动车还赚钱。

程   远:在中国,最初做新能源车,企业往往是迫于一种政治压力,或者说是响应政府的要求,现在已经是企业自觉自愿做的一种事业,因为市场已经存在了。

尹同跃:对,这一块在中国的确会诞生新的蓝海,中国政府的行政干预是很有价值的,的确能把市场打开,把市场培养出来。

程   远:你对奇瑞新能源的期许是什么,奇瑞新能源未来在中国汽车市场是怎么定位的?

尹同跃:我们希望奇瑞新能源做成中国第一领导者。

程   远:销量希望做到多大?现在有多大销量?

尹同跃:我希望现在这个平台要做到十万台。

程   远:什么时候达成?

尹同跃:希望最晚能在2020年实现。

程   远:后面还有什么产品?

尹同跃:现在是QQ,明年年底再出一个艾瑞泽7的PHEV,后年希望能再出一个艾瑞泽3电动版。小车电动化,大车PHEV化,然后后再上到SUV,大车的SUV全部都做PHEV,小车尽量做一个千量化的纯电动版。







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程远